L’esperienza che viene riportata è quella relativa a un processo di selezione per capi officina nel settore della manutenzione di mezzi pesanti. L’obiettivo era quello di individuare due capi officina fra gli operai che già lavoravano all’interno delle officine.

La posizione ricercata

Per comprendere al meglio quale fosse la posizione ricercata, sono state condotte due interviste ai due ex capi officina che lasciavano la loro posizione in seguito a una crescita professionale.
Da queste è emerso che il capo officina è, in generale, un punto di riferimento che dà l’esempio sentendosi coinvolto in prima persona negli obiettivi aziendali e li trasmette ai suoi operai.
Il capo officina si occupa di aspetti relativi alla pianificazione e all'organizzazione (ad esempio, il passaggio di consegne tra turni), ha compiti gestionali (ad esempio gestione di ferie e permessi, controllo sul rispetto delle regole di sicurezza), deve avere un’importante capacità di essere leader (tecnico ma anche una figura capace di farsi ascoltare e farsi riconoscere come punto di riferimento dagli operai). 

Il processo di selezione

Era stato chiarito fin da subito che le persone selezionate sarebbero state spostate dall’officina in cui stavano già lavorando come operai.
Il processo di selezione, concordato con la committenza, è stato questo:

• Verifica delle candidature
• Scelta dello strumento o degli strumenti standardizzati
• Strutturazione dell’intervista

La verifica delle candidature

Le persone che avevano presentato la loro candidatura, dovevano avere un’esperienza di almeno cinque anni come operai e non dovevano aver avuto richiami disciplinari negli ultimi due anni. Eventuali note di merito sarebbero state prese in considerazione. Nessuna delle persone che operava in quelle officine era prossima alla pensione. Le persone dovevano, inoltre, aver ricevuto una valutazione positiva da parte dei loro capi relativamente alle competenze tecniche riportate nell’ultima valutazione (effettuata nel mese precedente alla selezione). Da questo screening sono emersi 19 candidati che hanno svolto la parte successiva di test e colloquio.

La scelta degli strumenti standardizzati

Questa fase non è stata semplice perché, nella nostra esperienza, proporre test a figure operaie può talvolta portare a risultati difficilmente applicabili. Questo per diversi motivi: in primo luogo, gli operai svolgono compiti pratici che hanno molto a che fare con il pensiero concreto. I test attitudinali, spesso, coinvolgono il ragionamento astratto che può essere poco richiesto in queste figure.
Anche i più pratici test di ragionamento spaziale o meccanico sono, comunque, caratterizzati da stimoli standardizzati che non necessariamente sono riconducibili al contesto in cui la persona opera e la conoscenza del contesto di lavoro (ad esempio, mezzi, pezzi di ricambio, procedure di lavoro) è invece molto importante anche perché è molto frequente che la conoscenza del lavoro, in termini di strumenti e procedure, venga assimilata nella memoria implicita delle persone. Questo implica che possono esserci persone molto efficienti e preparate a operare in un certo contesto ma che possono ottenere scarsi risultati in compiti che prevedano stimoli diversi da quelli che conoscono.
Inoltre, i test, vengono spesso visti in questi contesti, come strumenti sganciati dal lavoro che le persone fanno, risultando, quindi, strumenti con bassa validità di facciata.
Tuttavia, in questa realtà organizzativa, era importante basare la scelta tenendo conto di risultati ottenuti a prove standardizzate, anche perché più che una valutazione presente delle competenze tecniche delle persone, era importante approfondire aspetti legati al potenziale. Il passaggio da operaio a capo officina prevedeva, infatti, un grosso cambiamento in termini di attività. Gli operai ricoprivano un ruolo prevalentemente tecnico mentre i capi officina, come indicato, avrebbero dovuto anche occuparsi di coordinamento, organizzazione del lavoro (proprio e altrui) e gestione del personale. Mentre i dati organizzativi erano un ottimo punto di partenza per “fotografare il presente”, i test sarebbero stati un valido aiuto in termini di valutazione del potenziale.
Si è scelto di individuare strumenti brevi che avessero la miglior validità di facciata possibile.

Il test attitudinale scelto è consistito in una prova mista in cui alle persone veniva richiesto di risolvere diversi compiti. Alcuni mettevano insieme ragionamento numerico e spaziale; in particolare veniva dato ai candidati il tracciato di un percorso e si chiedeva di individuare i tempi di percorrenza fra diversi punti del percorso tenendo conto di elementi che rendevano più veloce la percorrenza (assenza di traffico) o la rallentavano (ad esempio presenza di traffico o carichi pesanti). Il traffico, i percorsi, il trasporto di pezzi sono stati elementi che hanno favorito molto la validità di facciata, come emerso dai feedback ai colloqui. Inoltre, erano state inserite delle prove di ragionamento numerico e di semplice ragionamento astratto (poche queste ultime) per formulare ipotesi circa la capacità delle persone di ragionare rapidamente con numeri semplici (i capi officina devono spesso fare calcoli mentali e trovare rapide strategie di calcolo dei pezzi da chiedere e pezzi utilizzati; tutte informazioni che poi, con calma, vengono registrate ma “sul campo” a volte occorre fare rapidi calcoli). Le prove attitudinali sono importanti anche perché permettono molto bene di vedere come la persona lavora sotto la pressione del tempo alla ricerca di soluzioni.

A questo strumento era stato affiancato il BIP (Business-focused Inventory of Personality) per individuare le caratteristiche personologiche chiave.

La strutturazione dell’intervista

Per la fase di colloquio è stata scelta una modalità intervista semi-strutturata in modo da mappare tutte le aree di interesse in funzione del ruolo.
Sono state fatte domande relativamente a diverse aree: la percezione del ruolo di capo officina, la motivazione a ricoprire un ruolo di maggiore responsabilità, la percezione del lavoro di gruppo, l’atteggiamento verso il cambiamento e la percezione del lavoro in team.
Le interviste semi-strutturate hanno, inoltre, il grande vantaggio di agevolare la gestione dei tempi.

Riflessioni  

La prima prova condotta è stata quella attitudinale che ha permesso di mettere a fuoco aspetti relativi alla capacità di lavoro sotto pressione, alla capacità di passare rapidamente a compiti successivi e ragionare sui numeri. Già in questa prova si sono distinte persone che hanno ottenuto una buona performance e persone che hanno ottenuto una scarsa performance in seguito al numero di errori o in seguito a un elevato numero di omissioni. Questo è un dato interessante perché le persone che sbagliano, rispondono (spesso anche quando non sono sicure della risposta), provano, agiscono ma sbagliano. Nell’altro caso la paura di sbagliare frena.
Inoltre, questi comportamenti di risposta permettono di fare osservazioni sulla gestione del tempo: c’è infatti chi punta a finire, dando meno valore al rischio di errore, chi pensa molto e non riesce a finire, chi completa il test presto e bene.
Interessante notare che si è rivelato fondamentale esaminare tutte le informazioni derivanti dalle prove. Infatti, chi otteneva una performance eccellente alla prova attitudinale non necessariamente presentava caratteristiche personologiche in linea con il profilo ricercato ma, anzi, spesso c’era un notevole scostamento fra caratteristiche della persona emerse dal profilo e caratteristiche di personalità ricercate. Il colloquio ha poi permesso di mettere meglio a fuoco come, nel concreto della vita delle persone, quelle caratteristiche di personalità si declinavano e, spesso, si confermava una marcata distanza tra le caratteristiche osservate e quelle ricercate.

Per il momento e per la nostra esperienza, il dato ha solo un valore empirico nel senso che la tendenza a trovare differenze notevoli tra prova attitudinale e prove di personalità (in termini di fit con il profilo ideale) si riscontra spesso nella selezione che coinvolge gli operai; con altre figure (impiegatizie e dirigenziali), difficilmente si ritrovano prove attitudinali eccellenti e profili di personalità molto lontani da ciò che si sta cercando. Ma, appunto, questo dato al momento è stato solamente osservato e si sta facendo delle riflessioni sulle possibili motivazioni.
In ogni caso, si consiglia sempre di utilizzare strumenti che indaghino aspetti diversi della persona in modo da non formulare ipotesi e prendere decisioni basandosi su informazioni troppo parziali.