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numero 82 - novembre 2020

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L'intervista

Intervista ad Andrea Castiello d'Antonio

Intervista ad Andrea Castiello d'Antonio

In concomitanza con l’uscita, presso Hogrefe Editore, del suo ultimo libro, Il capitale umano nelle organizzazioni. Metodologie di valutazione e sviluppo della prestazione e del potenziale, intervistiamo Andrea Castiello d’Antonio sui temi in esso trattati.

D. Che cosa si intende per capitale umano? Si tratta di un termine generico che indica tutti i lavoratori di un’azienda?

R. L’espressione “capitale umano” ha oggi preso il posto di altre definizioni con le quali si era soliti indicare l’insieme delle persone che operano in uno specifico mondo organizzativo, oppure tutti coloro che svolgono un’attività lavorativa in un cotesto sociale; in quest’ultima accezione abbiamo spesso ascoltato dal Capo dello Stato Sergio Mattarella, riferimenti precisi alla necessità di sviluppare energie, attivare circuiti virtuosi e sviluppare il capitale umano del nostro Paese.
Nel mondo delle organizzazioni si può dire che si è passati dall’espressione “personale” – da cui Direzione del Personale o Direzione per il Personale – a quella di “risorse umane”, fino ad accogliere l’utilizzo dell’espressione “capitale umano”. La prima locuzione aveva certamente il difetto di essere assai impersonale (si parlava del “personale” di un’azienda, e alcuni capi, per indicare un buon collaboratore, dicevano che era un buon “elemento”…). Con “risorse umane” si è voluto indicare sia l’importanza della persona come “risorsa”, sia il fatto che la compagine umana si colloca nel quadro delle tante risorse (economiche, tecnologiche, produttive) che caratterizzano un determinato contesto organizzativo.
Con “capitale umano”, a mio modo di vedere, si vuole puntare a indicare la vera e propria preziosità di questo asset divenuto centrale nel momento in cui ci si è resi conto che tutto, davvero tutto, si basa sulle qualità intrinseche di follower, manager e leader, in un contesto in cui gran parte del mondo del lavoro è percorso da mentedopera piuttosto che da manodopera.

D. Quale può essere l’obiettivo ultimo di un progetto di sviluppo del capitale umano? E quali sono gli strumenti che consentono di dare forma ad un progetto del genere?

R. La scelta di mettere in atto un vero e proprio progetto di sviluppo del capitale umano rappresenta un passo decisivo nella vita di un’organizzazione. Essa si inquadra sicuramente nell’ottica meritocratica e in una cultura che assegna valore alla persona e non solo alla prestazione tecnico-professionale, sulla base di valori sani, pervasi dall’etica manageriale.
Non parlerei di un solo obiettivo, bensì di un ventaglio di obiettivi posti su diversi piani, tenendo sempre presente che per le aziende private il primo impegno è quello di vivere, sopravvivere ed espandersi in termini di risultati di business, e per la PA quello di offrire i migliori servizi per i quali ogni singolo ente è stato istituito. Ma in entrambi i casi gli obiettivi si conseguono attraverso le persone!
Ecco allora emergere altre motivazioni finalizzate allo sviluppo delle qualità umane di chi lavora: raggiungere il miglior fit tra persona e ruolo, raffinare le motivazioni, dare a ciascuno almeno una possibilità reale di crescita (in ogni senso, non solo verticale), rafforzare i processi e le strutture, migliorare i servizi e i prodotti – basti ricordare i “circoli di qualità” di decenni addietro – e così via. In altre parole, si tratta di fare il bene delle persone per fare il bene dell’organizzazione, e viceversa.
Passando agli strumenti, in questo caso si deve parlare di sistemi e sottosistemi di gestione e sviluppo delle persone. Si tratta dei grandi sistemi di selezione, accoglimento, valutazione delle prestazioni e del potenziale, formazione, addestramento, compensation, e così via (all’interno di ciascun sistema sono collocati gli specifici sottosistemi).
L’iniziativa dell’organizzazione (privata o pubblica) di dare vita a un progetto di tal genere si può affiancare, o vedere simile, a ciò che è definito ODOrganizational Development, anche se dai tempi in cui presero forma gli approcci all’OD ad oggi molto è cambiato e trasmutato.

D. L’analisi della prestazione è una procedura consolidata e diffusa nei contesti aziendali?

R. La valutazione e l’implementazione delle prestazioni è ormai diventata una prassi comune in tutti i contesti organizzativi ad eccezione del comparto delle piccole imprese ove ancora oggi vigono prassi tradizionali, collegate esclusivamente all’apprezzamento delle competenze tecniche.
Si deve aggiungere, però, che anche nei contesti più evoluti il performance appraisal rimane un punto delicato e spesso critico: ciò che potrebbe apparire come una semplice “misurazione”, se così vogliamo dire, della bontà dell’azione professionale del collaboratore espressa nel corso di un tempo determinato – e, quindi, un qualcosa di tendenzialmente oggettivo – diviene troppo spesso un processo inquinato da una miriade di variabili intervenienti, molte delle quali non facilmente controllabili.
Al fine di ottenere la migliore attendibilità di questo processo è indispensabile che i valutatori siano adeguatamente formati sia all’utilizzo delle procedure, sia all’effettuazione delle diverse tipologie di colloqui che devono essere svolti nel corso dell’anno: colloqui di assegnazione dei compiti ed obiettivi, di check, di valutazione vera e propria, di follow up e di feedback.
Nei contesti di eccellenza sono formati all’uopo non solo i valutatori ma anche i valutati ai quali è data la responsabilità dell’auto-valutazione i cui risultati sono successivamente discussi con il responsabile diretto.
Oggi, soprattutto nei grandi gruppi aziendali, questo processo, come altri, è sostenuto da potenti software che permettono non soltanto la compilazione di schede online ma anche di effettuare controlli statistici e, nel caso, di inserire indicatori correttivi. Rimane, comunque, la centralità dell’affidabilità della persona – il valutatore diretto, ma anche il supervisore – unitamente al necessario livello di fiducia che l’intera popolazione organizzativa dovrebbe nutrire verso questo sistema.

D. Come viene condotta una valutazione del potenziale? Com’è possibile misurare qualcosa che potenzialmente potrebbe essere presente ma al momento non c’è?

R. Questa di valutare qualità in fieri è proprio la sfida che pone la valutazione del potenziale, ma si deve aggiungere che si tratta di un’attività non poi così speciale: sia nel campo medico, sia nel campo psicologico-clinico, ciò che i professionisti eseguono è sempre, e continuamente, un’attività di previsione. In medicina e negli ambiti psicologico-clinici ciò è definito “prognosi”.
Naturalmente, effettuare una previsione sul futuro, stimare la presenza nella persona di “risorse” personali al momento non attualizzate ma potenzialmente realizzabili ed applicabili in specifici settori di vita, non costituisce affatto un impegno lieve né un’attività semplice.
Il concetto di potenziale, anche se inizialmente non risultava ben definito, ha comunque una lunga storia in psicologia, soprattutto all’interno di quelle teorie che vedono nell’essere umano la spinta auto-realizzativa; non a caso, oggi, si punta con fiducia alla valutazione delle risorse del soggetto, delle capacità in chiave costruttiva, e non solo all’accertamento di deficit o incompetenze: il movimento della Psicologia Positiva è un buon esempio di tale tendenza.
Nelle applicazioni operative nell’ambito organizzativo tutto ciò si traduce nel costruire sistemi e processi che possano portare l’assessor a visualizzare al meglio le qualità del soggetto in valutazione. Le modalità migliori di valutazione (e sviluppo) del potenziale sono quelle che prevedono l’impiego di diverse metodologie, da parte di valutatori differenti, e per un tempo sufficientemente ampio. Com’è comprensibile, tale indicazione si scontra con il problema dei tempi & costi a cui l’azienda è tradizionalmente molto attenta, un aspetto che ha condotto alcuni a realizzare pseudo-interventi di valutazione del potenziale, di durata limitatissima, impiegando tecniche di superficie da parte di valutatori inesperti: un modo, sicuramente, per risparmiare tempo e denaro, ma anche per assicurarsi risultati del tutto inaffidabili!

D. Come si colloca la metodologia dell’Assessment Center in questo contesto?

R. Tra le diverse impostazioni che un processo o sistema di valutazione e sviluppo del potenziale può avere, le metodologie di Assessment Center e di Development Center – con tutte le loro sfaccettature – risultano ancora oggi le più valide. Non a caso i britannici, tempo addietro, definirono l’Assessment Center la Rolls Royce dei metodi di selezione!
L’Assessment Center e le metodologie da esso derivate si basano su solide considerazioni scientifico-professionali, sono applicabili secondo diverse ottiche, pongono al soggetto in valutazione un ventaglio di input a cui rispondere e sono contraddistinte da un buon livello di controllo di qualità (anche questo effettuabile secondo diversi metodi). In realtà, in queste metodologie – che sono metodologie squisitamente psicologiche, non dimentichiamolo – si concentrano differenti conoscenze dell’essere umano ed esperienze operative (in primis quelle della psicologia militare) che offrono la possibilità al professionista che le applica di sapere molto bene cosa sta facendo e di poter costruire una architettura dimensionata precisamente sulle necessità dell’organizzazione che richiede tale genere di intervento.
Dagli Assessment Center che avevano un’ampiezza temporale di molti giorni si è progressivamente passati a “contenitori” che possono coprire di regola due-tre giornate, ma alcuni parametri devono per forza rimanere stabili, pena lo snaturamento della procedura di Assessment (e Development) Center: tra questi troviamo l’impiego di diversi metodi, la preminenza delle tecniche di gruppo, la presenza di un numero limitato di candidati (in genere non oltre le dieci persone). E vi sono numerosissime altre accortezze da tenere ben presenti se si vuole che tali metodologie esplichino nel modo migliore le proprie potenzialità di valutazione e di sviluppo; ad esempio, è centrale la modalità con cui sono convocati i candidati alle prove perché una convocazione opaca, distorta o del tutto anonima perché eccessivamente sintetica e generica può provocare, almeno inizialmente, delle reazioni non favorevoli nelle persone che sono coinvolte.

D. Leader e manager sono a suo avviso consapevoli del potenziale informativo dei dati raccolti attraverso l’Assessment Center?

R. Questo è un aspetto complesso perché ogni organizzazione è un mondo a sé e vi è una varianza enorme di cultura organizzativa, di sensibilità diffusa, di maturità manageriale e di capacità vera e propria di interpretare i ruoli di manager e leader.
Al fine di rendere consapevoli queste due categorie di persone dei vantaggi nell’applicazione di Assessment o Development Center si usano due strategie tra loro complementari: chiamare i soggetti interessati a frequentare un breve corso di formazione e sensibilizzazione sulle metodologie; farli partecipare almeno ad una sessione pilota di valutazione. Generalmente, anche le persone più scettiche, quando partecipano (come osservatori) a un Assessment Center ne escono convinte della bontà e dell’efficacia della metodologia. Naturalmente, in tutti questi ragionamenti è fondamentale che gli assessor siano persone serie, professionalmente preparate, affidabili ed esperte; capaci, alla fine delle sessioni, cioè nel momento in cui tutto si concretizza, di fornire al committente dei profili di valutazione non solo utili alla presa di decisione aziendale, ma anche comprensibili, ricchi, validi e basati su risultati.

D. Che cos’è e come funziona un Development Center?

R. È la metodologia e l’impianto di base dell’Assessment Center che costituisce la struttura concettuale nella quale tutto ciò che è seguito affonda le radici. Così, dal punto di vista pragmatico, il Development Center si sviluppa (in realtà, assai lentamente e all’inizio in modo implicito) nel momento in cui l’organizzazione vuole puntare decisamente verso la formazione e lo sviluppo delle persone in valutazione. Detto in altri termini, nel Development Center emerge un secondo aspetto rilevante che si affianca all’obiettivo primario di queste metodologie: sollecitare la crescita delle persone valutate, attivarle, renderle consapevoli delle proprie qualità, condurle verso il cammino di maturazione oppure di recupero delle proprie capacità personali.
Non a caso il precursore del Development Center è l’Assessment Center for Development, ma già all’inizio degli anni novanta vi era chi si poneva la domanda: quando un Assessment Center diviene realmente un Development Center? Rispondere a questa domanda, ancora oggi, non è proprio semplicissimo perché sono troppe le sfumature che possono far propendere la metodologia valutativa di base verso l’assessment o verso il development. E’ certo che il Development Center non è solo un’attività formativa (come, purtroppo, spesso viene detto e scritto), pur superando in modo totale la tradizionale impostazione che voleva vedere nei risultati delle azioni di valutazione semplicisticamente un pass or fail, un idoneo o non idoneo.
Si può affermare, in modo sintetico, che il Development Center dovrebbe (o potrebbe) rappresentare, da un lato, un acceleratore dello sviluppo delle qualità psicologiche delle persone, dall’altro proporre alle stesse un’occasione di auto-valutazione e di formazione in tempo reale. Sulla base degli esiti del Development Center, così come dell’Assessment Center, si tratterà successivamente di stabilire le azioni di sviluppo o di recupero del soggetto valutato: ciò che nel mio libro ho indicato con l’espressione la vita dopo i centri.

D. Data la sua quarantennale esperienza nel settore, a suo parere quanto sono note e radicate queste prospettive nel panorama organizzativo italiano?

R. Direi, in senso generale, che l’attenzione alla dimensione umana, sociale, motivazionale e relativa alla salute psicofisica di coloro che lavorano sia, oggi, assai più elevata che nel passato, ad esempio rispetto alla fine anni settanta, quando ho iniziato a lavorare in diversi contesti operativi (clinici, educativi e aziendali) subito dopo aver conseguito la laurea.
Nel mondo delle organizzazioni e delle istituzioni si devono sempre fare non solo le classiche distinzioni tra settore privato e settore pubblico, ma anche tra PMI (piccole e medie imprese), aziende mediamente strutturate, grandi aziende complesse, e gruppi (anche questi ultimi da differenziare in nazionali e multinazionali). Le distinzioni da delineare sarebbero in realtà molto più numerose e articolate: ad esempio vi è una notevole differenza tra una multinazionale estera che ha una base o una sussidiaria in Italia, ed una multinazionale italiana, nata e cresciuta nel nostro Paese. Ed anche nel settore della PA non si possono certamente accumunare i contesti classici degli enti statali ministeriali con l’ambiente delle forze militari e della sicurezza.
Pertanto, fare un discorso generale è pressoché impossibile, anche perché dovrebbe basarsi su un’indagine aggiornata relativamente al funzionamento dei grandi sistemi di gestione e sviluppo del capitale umano in ciascuna di queste realtà.
Prendendo come punto di riferimento le imprese maggiori e i gruppi aziendali credo che si possa affermare che queste metodologie siano più che note e molto spesso applicate; certamente, talvolta sono applicate ad hoc, solo in particolari evenienze, o addirittura in modo saltuario, mentre altre volte le metodologie di Assessment e Development Center risultano essere stabilmente inserite nell’organizzazione e realizzate ad ogni significativo passaggio di carriera.
Rispetto alla vera e propria radicazione di queste metodologie nell’ambito del nostro panorama lavorativo si deve ancora oggi segnalare che la loro messa in azione dipende ancora oggi, fin troppo, da un elemento sorprendentemente “anarchico”, ciò che può essere tratteggiato come il ci credo/non ci credo pensato e verbalizzato dai decisori organizzativi che sono, perlopiù, i responsabili delle risorse umane.
Del resto, anche la formazione – intendo nello specifico la formazione sulle soft skill – è coinvolta in ragionamenti che non hanno nulla di scientifico-professionale; e, infatti, al variare del decisore aziendale un programma di formazione può essere implementato oppure del tutto bloccato ed annullato, semplicemente sulla base di quanto la persona che decide ha fiducia negli effetti della formazione! Da questo punto di vista l’auspicio è che questo mio libro sul capitale umano possa contribuire a diffondere maggior trasparenza e fiducia soprattutto in coloro che devono decidere “cosa fare” per migliorare e sviluppare le persone che lavorano, siano esse capi o collaboratori.