“Il consulente è colui che sa bene di dover navigare tenendo conto della forza dei venti e della volontà degli dei e che, per raggiungere Itaca e Penelope, deve accettare di sottomettersi ad un lungo viaggio irto di insidie e percoli”

(Enriquez, 1980)

 

L’osservatorio di questo mese lo dedichiamo a un progetto importante che con la fine del 2015 si sta avviando verso la conclusione. Si è trattato di un progetto di consulenza ad ampio spettro che ci ha visto coinvolti, come consulenti Hogrefe, in diverse fasi del processo di valutazione ma anche in fase di intervento.

Obiettivo: il nostro primo contatto è stato con il responsabile della formazione, che ci ha chiesto un incontro durante il quale è emersa l’esigenza di valutare 130 figure di coordinamento tra quelle già presenti in azienda, al fine di selezionarne 50 da inserire in percorsi formativi finalizzati a un avanzamento di carriera. Per motivi di riservatezza non è possibile fornire maggiori dettagli sulle posizioni e sui ruoli delle persone. Possiamo però dire che si trattava di figure di coordinamento di età (anagrafica e aziendale) eterogenea ma comunque presenti in azienda da diversi anni. La provenienza era relativa a tutto il territorio nazionale. Il processo sarebbe dunque stato:

Assessment → Scelta delle persone → Percorso formativo

Fase 1: analisi della domanda

La prima fase è stata quella di analisi della domanda e comprensione dell’esigenza. Si tratta sempre di una fase delicatissima perché il consulente deve ascoltare ciò che è detto ma soprattutto… ciò che è non detto! Se non si “tengono a bada i fantasmi” in questa fase, il fallimento è un esito quasi sicuro. Mi spiego meglio. In questa fase, l’azienda committente esprime le esigenze e le aspettative che investe su un certo progetto e lo fa attraverso il linguaggio della cultura organizzativa di appartenenza, dando per scontato sistemi di regole e di comunicazione ovvi per chi fa parte dell’azienda ma non altrettanto per un consulente esterno che deve essere sempre sicuro di aver capito esattamente cosa il committente sta dicendo. Pertanto, l’ascolto attivo diventa il principale strumento di lavoro in questa fase.
È fondamentale capire il significato che viene dato alle parole, i sistemi di significati che stanno dietro alle cose che si fanno. Nel nostro caso è essenziale avere informazioni su come possono essere percepiti i test, spesso etichettati in un certo modo in via pregiudizievole o per esperienze passate che hanno lasciato tracce da cui occorre sgombrare il campo. In questa fase il consulente parla pochissimo e ascolta; se non lo fa corre il rischio di applicare schemi consulenziali pregressi che, anche se fossero andati bene in passato, non è detto che vadano bene in quel contesto organizzativo. Altro errore da evitare è quello di farsi prendere dall’ansia da prestazione; specie se si è giovani e ci si trova a lavorare con committenti più anziani in realtà organizzative molto strutturate, si può esser presi dall’ansia di voler dimostrare di essere all’altezza; il problema è che nel momento in cui si ascolta l’ansia non si riesce a stare in ascolto attivo e non si ascolta il cliente. Occorre molta sicurezza di sé e delle proprie competenze per ascoltare efficacemente.

Fase 2: creazione del team di lavoro

Una volta definita la finalità del progetto, la consulente Hogrefe è entrata in contatto con il formatore senior che avrebbe seguito i percorsi in aula delle persone scelte successivamente alla fase di assessment. Il formatore era un esperto della realtà organizzativa in cui stavamo lavorando perché aveva seguito molti progetti in passato. Figure di questo tipo sono alleati fondamentali perché conoscono la cultura organizzativa e perché sono motivati alla buona riuscita dell’asserssment; un conto, infatti, è avere in aula persone valutate e scelte in modo accurato, etico e trasparente e un conto è avere in aula persone che hanno visto l’assessment come una spada di Damocle calata dall’alto. In questa fase è fondamentale creare una relazione di fiducia reciproca perché per nessun motivo potranno esserci non detti o tensioni. La sinergia è fondamentale per non sbagliare strada. Se si ha la sfortuna di incontrare persone competitive in questa fase il lavoro diventa doppiamente faticoso ma per fortuna il formatore si è mostrato fin da subito competente, disponibile e molto collaborativo.

Fase 3: l’individuazione delle competenze chiave

A questo punto la consulente Hogrefe e il formatore si sono incontrati. Quest’ultimo ha presentato, descritto e dettagliato le competenze e i relativi operatori comportamentali ad esse associati su cui le persone sarebbero state valutate. In questa fase comprendere a fondo i significati profondi di ciascuna competenza è fondamentale perché è qui che si decide che cosa si andrà a misurare e cosa no.

Fase 4: scelta degli strumenti e dei metodi

Una volta individuato cosa misurare si sceglie come farlo. Questa è una fase importante ma se le fasi precedenti sono andate a buon fine, si riesce a metterla a punto nella più completa chiarezza e serenità. Difficilmente ci saranno, infatti, punti oscuri. Tutto dovrebbe essere già stato definito. In questa fase si deve avere chiaro quali strumenti non possono essere proposti (per costrutto ma anche perché in una certa cultura organizzativa è meglio non proporre certi strumenti preferendone altri) prima di pensare a quelli da proporre. Dopo una valutazione accurata delle informazioni sulle competenze, sulla finalità del progetto e sulla cultura organizzativa è stato scelto il Business-focused Inventory of Personality (BIP) associato a uno strumento organizzativo interno completato in etero valutazione da parte dei capi delle persone che avremmo valutato. In questa fase abbiamo concordato l’algoritmo che ci avrebbe permesso di valutare le persone tenendo conto di entrambi gli strumenti. Quest’ultimo passaggio, su cui in questa sede non ci dilunghiamo (anche perché le parti matematiche sono le più noiose!), è l’espressione di un tratto identitario forte dei consulenti Hogrefe: l’analisi quantitativa. Ciò che caratterizza la consulenza Hogrefe, infatti, è l’uso di strumenti e l’approccio basato sul metodo scientifico. In questa fase ci siamo avvalsi anche di metodologie qualitative ma in modo secondario; il nostro approccio chiave è quello quantitativo.

Fase 5: la comunicazione

Un passaggio che a volte viene trascurato, specie quando si parla di test, è quello della comunicazione ai destinatari dell’assessment. Le persone riceveranno un link a cui devono accedere per completare un test. Se non hanno chiari gli obiettivi del progetto e i motivi per cui devono fare un test si corrono due rischi fondamentali: le persone procrastinano la compilazione del test oltre la deadline data (con la conseguenza che occorre molto tempo per i solleciti e a volte non bastano); danno risposte difese (con la conseguenza che i profili diventano estremamente faticosi da interpretare e poco chiari). L’azienda committente, il formatore e la consulente Hogrefe hanno concordato insieme il testo della mail da inviare ai candidati ponendo molta attenzione a ogni passaggio della costruzione del messaggio. 

Fase 6: la somministrazione

Da questo momento ha preso avvio il lavoro operativo. La consulente Hogrefe ha generato e inviato i link per la somministrazione online e il team di Hogrefe ha fornito tutto il supporto tecnico necessario. In questa fase i consulenti coinvolti si sono sentiti ogni giorno per allinearsi in tempo reale sullo stato delle somministrazioni. In questa fase le persone hanno completato il BIP online.

Fase 7: l’analisi dei dati e individuazione delle risorse

Fase altrettanto operativa; anche questa molto caratterizzante della consulenza Hogrefe: l’analisi quantitativa delle variabili, tenendo ovviamente conto che stiamo lavorando con delle persone (mai perdere di vista questo aspetto!). In questa fase, per ciascuna persona sono stati esaminati i punteggi dei due strumenti tenendo conto dei pesi attribuiti in fase di progettazione a ciascuna variabile esaminata. La chiave per la riuscita di questa fase è la concentrazione! Non si devono sbagliare le formule per nessun motivo. Per questo è una fase più lunga: occorrono  molti momenti di revisione e controllo. Ma non sono tanto le formule la cosa più complessa di questa fase. Se per noi è chiaro quello che matematicamente stiamo facendo è fondamentale che poi lo sia per il nostro committente. Occorre essere tecnici senza però parlare da tecnici quando spiegheremo cosa abbiamo fatto. Fondamentale il supporto del formatore che è stato una sorta di “mediatore comunicativo” tra il linguaggio psicometrico e il linguaggio organizzativo. In questa fase sono state individuate le persone che avevano superato la selezione secondo i criteri prescelti. La rosa finale dei candidati è stata presentata all’azienda committente e in una riunione è stata discussa e sono state fatte ulteriori valutazioni. La committenza ha scelto quindi le cinquanta persone che avrebbero avuto accesso al percorso in aula.

Fase 8: la restituzione

La committenza ha curato direttamente la  comunicazione ai candidati relativamente a chi avrebbe avuto accesso alla fase di aula e chi no. Questa fase è ancora in corso. Sono stati messi a punto dei report ad hoc per i candidati e report per la committenza. Ciascun candidato riceverà in busta chiusa il proprio report sul quale avrà al possibilità di confrontarsi con la consulente Hogrefe e con l’azienda.

Conclusioni

Il progetto descritto, che si avvia verso la conclusione, è stato interessante e ci ha visti coinvolti su più fronti. Ovviamente Hogrefe si caratterizza per l’analisi quantitativa; tuttavia è fondamentale tenere conto anche di tutte le variabili qualitative e di contesto quando si lavora con le persone nelle organizzazioni; non si può infatti prescindere dagli elementi relazionali e dalla cultura organizzativa in cui si sta lavorando. In ogni caso, indipendentemente dall’approccio consulenziale con cui si sceglie di lavorare, la nostra idea è che le variabili imprescindibili sono, oltre ovviamente alla competenza, la fiducia con il committente e con gli altri consulenti (i non detti per paura del giudizio sono nemici della consulenza), la flessibilità (sarebbe tanto bello se tutto andasse liscio, però gli imprevisti quasi sempre ci sono e occorre essere un punto dei riferimento anche in quei momenti, mai far pensare al committente che qualcuno sta perdendo il controllo). I principali nemici sono invece le cose non dette ma soprattutto… quelle non ascoltate.