Pubblichiamo il contributo di un Direttore HR che ha tratto spunto dalla sua esperienza internazionale in un importante gruppo di distribuzione (GADA GROUP) e offre un’interessante prospettiva su un trend innovativo di approccio alle risorse umane.
L’articolo riflette sui fattori che rendono “credibile” la funzione HR, evidenziando comequesta sia chiamata ad adottare degli indicatori e degli standard decisionali che superino l’autoreferenzialità della funzione e che si aprano alla verifica dell’impatto che le pratiche HR hanno sui comportamenti delle persone e sul raggiungimento dei risultati aziendali.

Tratto da Linkedin giugno 2014, libera traduzione e adattamento a cura di Elisa Forvi.

In un mondo sempre più globalizzato, caratterizzato da nuovi modelli di business e da nuove tecnologie, le aziende che vogliono continuare ad esistere devono avere la capacità di cambiare e innovare. “Non è la specie più forte o la più intelligente a sopravvivere ma quella che si adatta meglio al cambiamento" – l’insegnamento darwiniano è quasi diventato un mantra proprio nei corsi di leadership.
Da parte sua anche il mondo delle Risorse Umane si adatta e innova e riflette sulla propria funzione, chiedendosi quale sia il modo migliore di esistere in un contesto così dinamico.
In un momento in cui il modello di Ulrich e la Business Partnership sono messi in discussione dallo stesso suo pensatore, la funzione Risorse Umane continua a cercare soluzioni per trovare identità e forma in ambito strategico e per far capire a tutti quanto un moderno approccio alle Risorse Umane possa influenzare in modo più che sensibile i risultati aziendali.
Uno degli approcci riconosciuti più efficaci fa riferimento alla cosiddetta "Evidence Based Management", che fa propria sia la capacità analitica sia l’empirismo causale del mondo economico.
Possiamo sicuramente parlare di un approccio teorico e nel contempo pragmatico nella gestione del Capitale Umano, unico capitale in grado di modificare gli altri asset aziendali. I professionisti HR che abbracciano tale approccio focalizzano la loro attenzione sull’impatto che le pratiche e i processi HR hanno sui risultati di business e sui cambiamenti organizzativi. La misurabilità è un fattore critico e diventa elemento costante in tutte le attività delle Risorse Umane.
Molto di quanto sviluppato in questi anni in ambito metrico e di valutazione è stato giustamente utilizzato per dare una giustificazione quasi “scientifica” alla funzione HR. Ma l’approccio Evidence Based va oltre questo focus, superandolo.
I professionisti HR che operano secondo questo approccio sono infatti interessati ad individuare quali sono le modalità ed i fattori umani che realmente impattano sullo sviluppo del business e sul miglioramento dei risultati aziendali.
Il futuro è in questa direzione straordinariamente promettente. Il volume di Boudreau e Ramstad Beyond HR (2007) auspica l’emergere di una “Talent decision science”. Gli autori affermano che perché la funzione HR possa realmente giocare un reale ruolo da partner strategico nelle organizzazioni, deve dotarsi di una struttura bimodale simile a quella che esiste nella relazione tra l’accounting e il finance, il sales e marketing.
Ad oggi gli autori sostengono che i professionisti HR utilizzano misure e processi che sono associabili alle funzioni tattiche dell’accounting e del sales. Ma la strategia del futuro sta nella capacità HR di sviluppare degli standard all’interno di una scienza decisionale che orienti le scelte, in modo similare ai principi che costituiscono le fondamenta e che troviamo nel mondo della finanza e del marketing.
In particolare le realtà finance e marketing utilizzano degli strumenti e degli indicatori che misurano i risultati strategici aziendali, piuttosto che misurare quanto bene le funzioni operano. La funzione HR, in egual misura, deve essere in grado di misurare l’impatto dei propri processi sui risultati di business. Parliamo della performance management, del recruiting, della compensation e di tutti processi che coinvolgono la gestione delle persone.
Questo approccio, in sintesi, si fonda su due aspetti chiave:

• la focalizzazione sulla strategia di business;
• la definizione di standard basati su evidenze misurabili, ossia su dati oggettivi.

Come professionisti HR siamo quindi chiamati ad operare in modo che la gestione del capitale umano non venga paralizzata da una mancanza di consenso. In tal senso l’approccio Evidence Based Management dovrebbe condividere i fattori di misurazione insieme al management aziendale.
In questa prospettiva i manager di linea sono stati da molti autori opportunamente considerati "agenti HR" dell'organizzazione, quali mediatori tra gli individui e le pratiche HR (Truss, 2001). Questi riflessioni sono state approfondite anche dal team dell’università di Bath Bringing Policies to Life, che evidenzia il ruolo del Line Manager nella gestione del personale, nell’ottica di tradurre in risultato le policy delle risorse umane (Hutchinson & Purcell, 2003).
Ma è questo approccio la risposta giusta ad una domanda giusta? Possiamo ricordare che “una risposta approssimativa ad una domanda corretta è preferibile rispetto ad una risposta corretta ad una domanda sbagliata”. La realtà è che non esistono risposte universalmente valide. L’approccio Evidence Based offre una modello da utilizzare per cercare e trovare le risposte che siano giuste ed adatte per le rispettive organizzazioni. Un business che si orienti in questo frame work deve contestualizzare l’approccio alla propria realtà, valutando quali indicatori evidence based debbano o possano essere inseriti nei processi di valutazione.
La critica rivolta alle risorse umane, anche dagli stessi “pensatori” delle risorse umane, è che non esistono comprovati elementi a cui potersi appoggiare per identificare standard, pratiche e principi di valore universale, per creare una scienza delle decisioni in ambito HR.
Molto è stato fatto – in letteratura e non – per dimostrare l’impatto delle strategie Human Resources sulla performance aziendale, sia a livello organizzativo che di risultati di business. La letteratura è piena di riflessioni in tal senso, dagli studi di Mark Huselid (2005) alle riflessioni di David Guest (2001) nel famoso articolo Personnel’s Paradox, dove ci si domanda come mai alcuni top manager da una parte siano convinti del valore della funzione HR e dall’altro restino scettici su come l’HR possa dare un reale contributo di Business.
L’approccio Evidence Based rappresenta quasi un passo obbligatorio nella naturale evoluzione dell’HR management. D’altra parte ciò è possibile solo ove avvengano parallele evoluzioni nel mondo della psicologia del lavoro e delle organizzazioni, così come nell’ambito dell’economia del lavoro e di tutte quelle discipline che concorrono a offrire percorsi ed insight per la gestione delle persone in ambito business.
In tutto ciò l’avanzare della tecnologia, la globalizzazione del mercato del lavoro e l’emergere di economie centrate sui servizi funge da catalizzatore di questa trasformazione.
Mentre alcune delle tendenze dominanti sono particolarmente nuove, l’approccio Evidence Based tende all’applicazione di standard a lungo termine, per dimostrare la causalità attraverso il metodo scientifico. Possiamo affermare che nel mondo HR è l’applicazione di ciò a costituire l’irresistibile novità di questo approccio.
Tale prospettiva getta le basi per lo sviluppo della ricerca e delle analisi applicate al Capitale Umano. Per i non addetti HR offre una più ampia comprensione del ruolo della Componente Umana nell’equazione della performance organizzativa e di business. Per gli addetti alle Risorse Umane offre un riconoscimento reale ed oggettivo di ciò che è ritenuto un contributo tradizionalmente “intangible”.
Perché l’approccio fa leva "sui sensi", su qualcosa che tutti possono toccare e vedere.

Bibliografia

• Boudreau, J.W., & Ramstad, P.M. (2007). Beyond HR. Harvard Business School Press.
• Truss, C. (2001). Complexities and controversies in linking HRM with organization outcomes. Journal of management studies, 38(8), 1121-1149.
• Hutchinson, S., & Purcell, J. (2003). Bringing policies to life: the vital role of line manager. London: Chartered Institute of Personnel and Development.
• Huselid, M.A, & Becker, B.E. (2005). The work force scorecard. Harvard Business School Press.
• Guest, D., & King, Z. (2001, September 27). Personnel's Paradox. People Management.