Il contesto di riferimento

Il progetto che viene presentato nel presente articolo è relativo a un’applicazione del Team Assessment.
La richiesta è pervenuta da un’azienda che gestisce negozi di abbigliamento in franchising in tutta Italia.
Il motivo per cui è stato scelto di lavorare sui team nasceva dal fatto che l’azienda ha notato atteggiamenti di insofferenza e malcontento in alcuni negozi. Tale malcontento viene riportato dagli store manager ma è deducibile anche da aspetti oggettivi come il numero di giorni di ferie, di permessi per malattia e, in alcuni casi, dal turnover. In fase di raccolta delle informazioni, Hogrefe consulting, tra i vari interlocutori, ha avuto anche un consulente del lavoro che ha dettagliato meglio queste tendenze osservate.
I diversi negozi (sette, per l’esattezza) hanno subito le conseguenze di una importante ristrutturazione che li ha visti ridimensionati nel giro di un anno. La ristrutturazione è stata in parte gestita dall’azienda di franchising ma, principalmente, è stata richiesta dalla casa madre. I dipendenti dei negozi sembra che sperimentino rabbia, paura e risentimento per le conseguenze di questa ristrutturazione; tuttavia tutte queste emozioni sono rivolte a un interlocutore difficile da identificare con chiarezza; da un lato la casa madre e dall’altro l’azienda che gestisce i negozi. Questa difficoltà di individuazione degli interlocutori (e in ultima analisi dei ruoli e delle responsabilità) sembra aver contribuito a creare un sentimento di impotenza e sospettosità.
Considerando che il malessere riportato è riferito ai gruppi, tenendo presente il clima di ansia e sospettosità e considerando che i team in questione non hanno mai preso parte ad assessment, si è scelto di proporre il Team Assessment perché si tratta di un questionario che traccia un profilo di gruppo, è anonimo ed è molto veloce da compilare senza risultare troppo invasivo.

Il modello di riferimento

I gruppi sono sistemi complessi e dinamici costituiti da individui che agiscono e interagiscono tra sé. Tra i membri, quindi, si instaura un rapporto di interdipendenza e reciproca influenza. Quando si tratta di gruppi di lavoro (in questo caso si parla di team), il livello di complessità dell’organismo gruppo si amplifica perché non ci sono più solamente le regole che implicitamente o esplicitamente regolano il gruppo ma c’è anche una cultura organizzativa (con i suoi sistemi di regole espliciti ma soprattutto impliciti) in cui il team è immerso.
I team rappresentano l’unità organizzativa chiave e critica nell’ambito dei differenti processi produttivi.
Conoscere i funzionamenti dei team permette di mettere a punto interventi finalizzati alla valorizzazione delle persone che ne fanno parte per migliorare efficacia ed efficienza lavorativa.
Il primo step è una fase di analisi che permetta di generare risultati su cui poi riflettere al fine di comprendere la struttura e i funzionamenti macro del team per poi pensare a linee guida di intervento.
In questa fase del lavoro non è stata presa in esame la cultura organizzativa la cui analisi è più adeguata eventualmente in una seconda fase ma ci si è focalizzati sulla dimensione del team.

I presupposti per la valutazione dei team sono stati i seguenti (Lencioni, 2002):

• Se c’è fiducia tra i membri del team, le persone si esprimono serenamente anche in termini di difficoltà incontrate.
• Se le persone non temono i conflitti e i feedback diretti è possibile un confronto efficace sulle idee dei membri del team.
• Se le persone si impegnano a fondo in obiettivi comuni è più facile raggiungere risultati elevati.
• Le persone che hanno un atteggiamento positivo si sentono più efficaci e continuano ad investire e a credere in quello che fanno.
•  Se le persone sentono in prima persona la responsabilità degli obiettivi organizzativi investono nel loro lavoro.
• Se le persone vivono i risultati aziendali come propri, è più difficile che antepongano gli obiettivi individuali a quelli organizzativi
• Il senso di appartenenza regola le aspettative reciproche tra individuo e organizzazione.

Lo strumento

Il Team Assessment è finalizzato a mettere in luce le caratteristiche sopra indicate attraverso 50 item divisi in sette scale:

1. Fiducia: quanta fiducia c’è tra i membri del team.
2. Assertività: quanto i membri nel team sono assertivi nell’esprimersi.
3. Prosocialità: quanto i membri del team si attivano per supportare gli altri e far fronte alle difficoltà del gruppo.
4. Positività: quanto i membri del team hanno un atteggiamento positivo e fiducioso.
5. Committment: quanto i membri del team si impegnano per il raggiungimento dei risultati
6. Accountability: quanto i membri si danno obiettivi chiari e organizzano sistematicamente il lavoro
7. Disangagement: quanto le persone sono propense a mettere in atto comportamenti che potenzialmente possono ostacolare il raggiungimento degli obiettivi.

Somministrazione del test e analisi dei dati

Il questionario è stato somministrato online attraverso una modalità che garantisse l’anominato; è stato richiesto solo di indicare il negozio di appartenenza in modo da poter condurre le analisi separatamente per negozio.
Per dare uno spaccato quanto più completo possibile dei team, sono state condotte analisi a diversi livelli di dettaglio:

• Andamento globale: consente di avere una visione di insieme dei team. Un “colpo d’occhio” visualizzare come i diversi team sono reciprocamente posizionati sulle diverse variabili. Dà una visione più “organizzativa”.
• Analisi aggregata per singolo team: mette a fuoco come ciascun team si posiziona (grazie all’aggregazione dei punteggi ottenuti dai suoi membri) sulle variabile indagate. È una sorta di “istantanea” del team.
• Analisi dettagliata per singolo team: permette di visualizzare come i singoli membri (indicati con un codice numerico in quanto il test è anonimo) si posizionino sulle variabili indagate. Questo livello di indagine consente di fare riflessioni sul rapporto reciproco tra le persone che fanno parte del team, possibili conflitti, sinergie e coesione.

A scopo illustrativo, viene di seguito riportata la descrizione relativa ad uno soltanto dei sette team coinvolti, quello risultato più complesso in termini di organizzazione delle variabili.

Andamento Globale

In generale tutti i team hanno un innalzamento di punteggio sull’Accountability che poi va a flettersi sull’Assertività per poi risalire sul Committment. In generale, quindi, si può osservare che i rispondenti si percepiscono come persone disponibili a impegnarsi negli obiettivi comuni sentendosi responsabili degli obiettivi organizzativi. Questo è un punto di forza che in generale risulta importante. Essendo una sorta di denominatore comune in tutti i team, si può ipotizzare che ciò che attiene all’impegno e al raggiungimento dei risultati faccia parte della cultura organizzativa in cui le persone sono immerse. In altre parole, le persone sentono che è importante mostrarsi impegnati e orientati agli obiettivi.
La Fiducia e la Prosocialità sono, invece, variabili che presentano una maggiore dispersione indicando una maggiore eterogeneità tra team. Anche l’Assertività presenta un decremento generale (con le eccezioni di due team). In generale, quindi, si può ipotizzare che i team si sentano immersi in un contesto organizzativo, a livello macro, che dà valore al raggiungimento degli obiettivi e all’organizzazione del lavoro. Per altri team appare pregnante anche la dimensione dell’aiuto reciproco. Quello che invece, sembra che sia meno diffuso è ciò che è riconducibile all’Assertività. 

Analisi aggregata e dettagliata sul team

Il primo team, è quello più numeroso. Si sono osservati innalzamenti al livello di Accountability e Committment in linea con quanto riscontrato a livello generale. Le persone, quindi, dicono di avere piuttosto chiaro che gli obiettivi devono essere ben definiti e devono essere raggiunti.
Si osserva un livello medio di Fiducia nel team. Questo può significare che le persone generalmente tendono a fidarsi dei colleghi chiedendo una mano nel momento del bisogno (confermato dal valore medio di Prosocialità). Quindi, qualora le persone siano in difficoltà, è possibile che esprimano tale condizione ai membri del gruppo. Questo aspetto, unito al precedente (importanza data agli obiettivi), rappresenta un  punto di forza di questo team. Tuttavia, occorre fare delle distinzioni.
Il livello di fiducia varia da persona a persona. I punteggi appaiono dispersi e si rilevano tre persone che si distinguono per un livello di fiducia decisamente più basso degli altri. Colpisce che la persona con il livello di fiducia più basso sia la stessa che presenta il livello di Disengagement più alto, mentre la persona con il livello di fiducia maggiore è anche quella con il livello di Disengagement più basso.
Si può quindi ipotizzare, in questo team, che la fiducia sia un elemento in generale presente ma non in modo equilibrato tra i membri, pertanto il rischio che alcuni corrono è quello di nascondere il malessere favorendo il disengagement.
Il livello di Ottimismo mostra una tendenza verso il basso, che si manifesta in modo piuttosto omogeneo nel team. L’Ottimismo è una caratteristica importante perché è correlata con l’autoefficacia e quindi fa sì che le persone continuino a investire in quello che fanno. Pertanto, questo livello di Ottimismo tendente al basso può portare a un decremento dei livelli di autoefficacia e una tendenza al disimpegno. Si noti, infatti, come il livello di disimpegno di questo team sia quello che presenta il valore più alto rispetto agli altri.
Inoltre, sembra emergere una lieve contraddizione: da un lato la tendenza a volersi impegnare per raggiungere obiettivi chiari, dall’altra il decremento dell’Ottimismo che in qualche modo è un importante “motore” per il raggiungimento di obiettivi. Possono esserci diverse motivazioni a riguardo. Un’ipotesi può essere che da un lato c’è una volontà di aderire a una richiesta organizzativa (probabilmente dichiarata) dall’altro possono esserci momenti in cui il team può avere poca fiducia nel riuscire a raggiungere questi obiettivi.
Colpisce anche la tendenza verso il basso del livello di Assertività. Le persone, in generale, tendono a  impegnarsi per farsi ascoltare dagli altri e far passare il loro punto di vista. Tuttavia sembra che nessuno sia davvero convinto di poter essere considerato un punto di riferimento che può guidare, motivare ed assumersi la responsabilità del gruppo. Questo aspetto, associato alla presenza di scarsa fiducia in alcuni membri, ad alcuni aspetti di disengagement e una tendenza al “fare” può portare a una qualche forma di difficoltà nella gestione dei conflitti.

Su cosa lavorare?

I risultati sono stati discussi con la committenza. Questo incontro è stato finalizzato scegliere come veicolare ai gruppo i risultati emersi per poi poter progettare interventi specifici per ciascun team.
Nel caso del team presentato, la committenza ha riconosciuto il basso livello di ottimismo e la tendenza, da parte del gruppo a rappresentarsi come degli “esecutori” (innalzamento del livello di Accountability e Committement). Probabilmente, la ristrutturazione ha generato un sentimento di impotenza che ha fatto sì che il team si sentisse in qualche modo bloccato e “svuotato” del proprio potere di azione o decisionale; probabilmente anche per ciò che concerne le piccole scelte, quelle che coinvolgono la gestione della quotidianità. Questa percezione di perdita di potere, disillusione e impotenza sta probabilmente alla base delle difficoltà riscontrate in termini di ottimismo e di fiducia.
Pertanto, la committenza sta valutando la possibilità di mettere a punto un intervento finalizzato prima di tutto a facilitare la consapevolezza di quelli che sono i vissuti (attraverso facilitazioni di gruppo gestite da consulenti esperti) che il gruppo sta sperimentando in questa fase. L’ipotesi alla base dell’intervento è che attraverso la consapevolezza delle emozioni che il gruppo vive, delle paure e delle regole implicite, si possa sgombrare il campo dai “fantasmi” e si possa guardare con più obiettività sia alle difficoltà che alle risorse che ci sono per poter progettare strategie finalizzate al benessere del gruppo.