La letteratura sull’Intelligenza Emotiva (IE) è ampia e solida e ormai è opinione condivisa considerarla un valido predittore della performance professionale (Van Rooy e Viswesvaran, 2004; Joseph e Newman, 2010; Miao, Humphrey e Qian, 2016; O'Boyle et al., 2011). Ma, nel solco della differenza tra competenze fluide e cristallizzate (Matthews et al., 2002), l’intelligenza emotiva (come capacità fluida) non può garantire che gli individui effettivamente manifestino comportamenti emotivamente competenti sul luogo di lavoro, poiché non c'è garanzia che l'individuo sia stato esposto a esperienze ambientali essenziali o situazioni di apprendimento e pratiche necessarie per acquisire competenze o abilità emotive specifiche (Vaida & Opre, 2014).
Mentre l’IE può determinare il potenziale di una persona per apprendere abilità emozionali e sociali pratiche, relative al lavoro, il livello delle competenze emozionali che si manifesta come capacità cristallizzata mostra quanto di quel potenziale si sia realmente realizzato. Sono quindi le competenze emotive che aiutano l'apprendimento delle competenze professionali e che traducono l’intelligenza emotiva in funzionalità on-the-job.
Si parla quindi di competenze emotive come capacità apprese, basate sull’intelligenza emotiva (potenziale per diventare abili ad apprendere alcune risposte emotive), che permettono di massimizzare le prestazioni sul lavoro (Goleman, 2001). 
I reali predittori della prestazione professionale non sono quindi riconducibili alla sola IE ma all’insieme di alcune competenze emotive (Abraham, 2004; Kim et al., 2009, Offermanm et al., 2004), quali l'autocontrollo, la resilienza, le abilità sociali, la coscienziosità, l'affidabilità, l'integrità e la motivazione. Queste, interagendo con clima organizzativo, job demands e job autonomy, influenzerebbero la prestazione professionale.

Livelli maggiori di competenze emotive non implicano però soltanto migliori prestazioni lavorative ma influenzano anche alcune attitudini lavorative, quali job satisfaction, commitment e turn over. In particolare, gli individui con elevate competenze emotive sono inclini a interpretare il loro lavoro come più soddisfacente e gratificante piuttosto che minaccioso e ostile (Thoresen, Kaplan, Barsky, Warren, & de Chermont, 2003). Gli individui emotivamente competenti hanno una maggiore comprensione delle cause di uno stato di stress; di conseguenza, sanno elaborare meglio dei piani efficaci per farvi fronte, mantenendo così un'elevata soddisfazione sul lavoro (Sy, Tram, & O'Hara, 2006; Wong & Law, 2002).
Riuscendo a leggere in modo più accurato le emozioni degli altri, il personale con elevate competenze emotive costruisce e sperimenta relazioni sociali più positive e ciò comporta sia una maggiore soddisfazione sul lavoro che un maggior impegno organizzativo (Kafetsios & Zampetakis, 2008) e pare che anche l’impatto dell'esperienza lavorativa sulla propria vita personale sia influenzato significativamente dal livello di intelligenza emotiva (Koubova e Buchko, 2013): il livello di IE è pertanto centrale nello sviluppo dell'equilibrio famiglia-lavoro di un individuo, ancor di più se pensiamo agli ultimi 18 mesi, con la pandemia da Covid-19 e alla crescita esponenziale della pratica (non sempre equilibrata) dello smart-working. 

Alla luce di quanto scritto finora diventa cruciale per le Aziende investire non più solo (inerzialmente) sull’intelligenza emotiva ma sulle più focalizzate competenze emotive. Le organizzazioni dovrebbero introdurre una misura di queste competenze nei processi di selezione e sviluppo per migliorare la performance dei dipendenti, la loro soddisfazione, l'impegno organizzativo, la gestione dell’equilibrio famiglia-lavoro e diminuire le intenzioni di turnover.
Si tratta come al solito di scegliere lo strumento giusto. Uno strumento valido e attendibile ma in grado di rispettare pienamente le (strette) tempistiche aziendali e restituire una reportistica funzionale ad una definizione strategica davvero consapevole. Uno strumento in grado di cogliere le diverse sfumature della persona e semplificare l’individuazione del candidato più adatto a ricoprire una posizione lavorativa in cui si richiedono specifiche competenze.

Oggi questo strumento c’è, si chiama Emotional Skills at Work Inventory (ESWI) (Sforzi, Mancini, Magnani, Ciancaleoni, 2021), richiede solo 15 minuti per la somministrazione e consente una valutazione puntuale e solida di 8 fattori:

Inoltre, la necessità di tenere sotto controllo la presenza di distorsioni sistematiche nelle risposte offerte dai soggetti, ha portato allo sviluppo di due scale di controllo: Impression Management e Incoerenza. 

In conclusione, grazie ad item in grado di descrivere la più ampia gamma di situazioni e comportamenti professionali riconducibili alle diverse competenze emotive e grazie alla bontà della definizione teorica del costrutto di riferimento, ESWI permette di ottenere un’accurata stima delle competenze emotive in ambito lavorativo, operando differenziazioni particolarmente sottili, con un investimento in termini di tempo ed economici molto contenuto. ESWI può quindi essere efficacemente utilizzato sia in fase di screening dei candidati sia per una fase successiva di valutazione, nella quale approfondire le competenze della persona e pianificare percorsi di sviluppo. In entrambi i casi, l’ambito di applicazione principale resta quello di assessment all’interno del contesto delle Risorse Umane in tutte le sue sfaccettature. 

Bibliografia

• Abraham, R. (2004). Emotional competence as antecedent to performance: A contingency framework. Genetic, Social, and General Psychology Monographs, 130(2), 117-145.
• Aykan, E. (2014). Relationships between emotional competence and task-contextual performance of employees. Problems of Management in the 21st Century, 9(1), 8.
• Cavallo, K., & Brienza, D. (2002). Emotional competence and leadership excellence at Johnson & Johnson: The emotional intelligence and leadership study. Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, 1-12.
• Coté, S., & Miners, C. T. (2006). Emotional intelligence, cognitive intelligence, and job performance. Administrative Science Quarterly, 51, 1–28.  
• De Clercq, D., Bouckenooghe, D., Raja, U., & Matsyborska, G. (2014). Unpacking the goal congruence–organizational deviance relationship: The roles of work engagement and emotional intelligence. Journal of Business Ethics, 124, 695–711.  
• Fox, S., & Spector, P. E. (2000). Relations of emotional intelligence, practical intelligence, general intelligence, and trait affectivity with interview outcomes: It’s not all just ‘G’. Journal of Organizational Behavior, 21, 203–220. 
• Ikävalko, H., Hökkä, P., Paloniemi, S. and Vähäsantanen, K. (2020), "Emotional competence at work", Journal of Organizational Change Management, Vol. 33 No. 7, pp. 1485-1498. 
• Joseph, D. L., & Newman, D. A. (2010). Emotional intelligence: An integrative meta-analysis and cascading model. Journal of Applied Psychology, 95, 54–78. 
• Kafetsios, K., & Zampetakis, L. A. (2008). Emotional intelligence and job satisfaction: Testing the mediatory role of positive and negative affect at work. Personality and Individual Differences, 44, 712–722. 
• Kim, T. Y., & Liu, Z. (2017). Taking charge and employee outcomes: the moderating effect of emotional competence. The International Journal of Human Resource Management, 28(5), 775-793.
• Kim, T. Y., Cable, D. M., Kim, S. P., & Wang, J. (2009). Emotional competence and work performance: The mediating effect of proactivity and the moderating effect of job autonomy. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 30(7), 983-1000.
• Koubova, V. and Buchko, A.A. (2013), "Life‐work balance: Emotional intelligence as a crucial component of achieving both personal life and work performance", Management Research Review, Vol. 36 No. 7, pp. 700-719. 
• Leila Karimi, Sandra G. Leggat, Timothy Bartram, Leila Afshari, Sarah Sarkeshik, Tengiz Verulava, Emotional intelligence: predictor of employees’ wellbeing, quality of patient care, and psychological empowerment, BMC Psychology, 10.
• Mehta, A. (2015). Emotional intelligence employees performance A comparative study of high and low performance organisations.
• Miao, C., Humphrey, R. H., & Qian, S. (2017). A meta‐analysis of emotional intelligence and work attitudes. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 90(2), 177-202.
• O’Boyle, E. H., Humphrey, R. H., Pollack, J. M., Hawver, T. H., & Story, P. A. (2011). The relation between emotional intelligence and job performance: A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 32, 788–818. 
• Offermann, L. R., Bailey, J. R., Vasilopoulos, N. L., Seal, C., & Sass, M. (2004). The relative contribution of emotional competence and cognitive ability to individual and team performance. Human performance, 17(2), 219-243.
• Sforzi, S., Mancini, G.A., Magnani, M., & Ciancaleoni, M. (2021). Emotional Skills at Work Inventory (ESWI). Firenze: Hogrefe. 
• Sy, T., Tram, S., & O’Hara, L. A. (2006). Relation of employee and manager emotional intelligence to job satisfaction and performance. Journal of Vocational Behavior, 68, 461–473. 
• Thoresen, C. J., Kaplan, S. A., Barsky, A. P., Warren, C. R., & de Chermont, K. (2003). The affective underpinnings of job perceptions and attitudes: A meta-analytic review and integration. Psychological Bulletin, 129, 914–945. 
• Vaida, S., & Opre, A. (2014). Emotional intelligence versus emotional competence. Journal of Psychological and Educational Research, 22(1), 26.
• Van Rooy, D. L., & Viswesvaran, C. (2004). Emotional intelligence: A meta-analytic investiga- tion of predictive validity and nomological net. Journal of Vocational Behavior, 65, 71–95. 
• Wong, C.-S., & Law, K. S. (2002). The effects of leader and follower emotional intelligence on performance and attitude: An exploratory study. The Leadership Quarterly, 13, 243–274.