Molte sono le teorie alternatesi sul tema della leadership.

Alessandro Reati nell’articolo “Per una leadership utile e autentica” pubblicato nel novembre 2016 sul blog di management di Cegos Italia ne fa un breve excursus evidenziandone i passaggi chiave.

L’idea di un tratto di personalità in grado di incarnare sempre al meglio la funzione – approccio personologico – è stato sostituito prima da una visione contestuale – “è l’ambiente sociale che sceglie il proprio leader” – e poi da una visione integrata: in un determinato contesto alcune caratteristiche personali favoriscono l’emersione della leadership. Il susseguirsi dei diversi studi ha poi prodotto molteplici indicazioni operative e inviti a collegare lo stile personale e le tecniche di influenza con la cultura organizzativa in cui si è inseriti.

Negli ultimi anni, continua Reati citando uno studio di un team di ricercatori della Harvard Business e della Boston Business School, c’è stato poi un richiamo forte alla spontaneità e alla autenticità nello svolgere ruoli di responsabilità.

Il rischio è di apprendere e utilizzare stili di leadership che risultano formalmente corretti ma vissuti dai collaboratori come “costruiti”.

Allo scopo di consolidare il ruolo manageriale, è quindi utile ricordarci che pur potendo apprendere numerose tecniche comunicative mirate all’influenza, sono i tratti di personalità a renderne l’applicazione più o meno fattibile e costruttiva.

Come sposare, allora, il richiamo alla spontaneità con le caratteristiche proprie di ciascun leader e con l’esercizio di uno stile di leadership funzionale alle diverse situazioni?

A questa sfida intende rispondere Hogrefe tramite la diffusione del questionario LJI-2 Global recentemente pubblicato. Si tratta di un questionario situazionale, che prendendo le mosse dal modello, scientificamente fondato, della leadership situazionale intende offrire un supporto per inquadrare lo stile di leadership spontaneo e autentico del manager e valutare in seconda battuta il suo grado di flessibilità rispetto all’adozione di stili diversi nelle diverse situazioni. Sviluppato con norme internazionali, permette di confrontare anche manager provenienti da paesi differenti.

Il questionario, secondo un modello a 6 stili risponde a due domande chiave:

Qual è lo stile di leadership spontaneo che il manager tenderà a mettere in atto sulla base delle proprie caratteristiche personali?

Immaginiamo, ad esempio, che persone con uno stile spontaneo di tipo direttivo saranno caratterizzate da un alto livello di energia, probabilmente alta indipendenza dal giudizio altrui, alta assertività che rischia a volte di cadere nell’autoreferenzialità. Si tratta di persone che saranno in grado di fornire feedback diretti e che probabilmente avranno bisogno di sviluppare modalità relazionali più soft nel veicolare le loro opinioni. Tuttavia, non è detto che lo stile direttivo sia adatto a tutti i contesti; può essere utile in contesti in cui, ad esempio, sia importante prendere decisioni rapidamente oppure con team di lavoro formati da persone con poca esperienza. Se invece i collaboratori sono persone molto esperte e l’obiettivo è quello di sviluppare un progetto nel medio-lungo termine, un approccio che coinvolga maggiormente i membri del team e che contempli la delega può essere decisamente più adeguato.

Il manager è in grado di leggere la situazione e di adottare lo stile di leadership più funzionale in quella data situazione con quel tipo di collaboratore?

Immaginiamo che manager in grado di adottare stili di leadership differenti a seconda della diversa situazione abbiano una capacità di leggere la situazione sociale più alta di chi utilizza in maniera indifferenziata lo stesso stile. Questo deriva sicuramente dal fatto che il manager abbia avuto modo di riflettere  su questi temi ma che abbia anche avuto l’opportunità concreta di sperimentarsi con collaboratori diversi in situazioni diverse come leader. Qui c’è un tema di esposizione all’esperienza e di “maturazione” nel ruolo manageriale e di guida.

Questo questionario di nuova generazione potrà essere un valido supporto nei percorsi manageriali, nei percorsi di assessment manageriale e in tutti quegli interventi che richiedono un’analisi approfondita del manager prima di avviare interventi di sviluppo ad hoc.

Il plus dell’LJI-2 nell’esperienze finora condotte sono legate all’acquisizione di grande consapevolezza da parte dei manager e di supporto nell’allenarli a diventare leader del futuro, orientati alla flessibilità e capaci di leggere il contesto relazionale, e organizzativo pur rimanendo fedeli a se stessi.

Più consapevoli, flessibili e self confident saranno… meno avranno la necessità di ricorrere a schemi rigidi, ripetitivi e poco consapevoli.