In un mercato del lavoro sempre più complesso e articolato, il benessere organizzativo sta emergendo come uno dei fattori preponderanti per il successo a lungo termine delle aziende. Le organizzazioni, infatti, stanno diventando sempre più consapevoli dell'importanza di creare un ambiente di lavoro sano e positivo, in cui i dipendenti si sentano valorizzati, supportati e motivati.
Il benessere organizzativo non riguarda solo l'assenza di malattie o stress sul posto di lavoro, ma può essere definito come “la capacità di un’organizzazione di promuovere e mantenere il più alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori in ogni tipo di occupazione” (Avallone, 2003).
Scevro ormai dall’immagine di inizio ‘900 del lavoratore come ingranaggio delle macchine, inserito in un ambiente il cui unico scopo era quello di conseguire profitto economico a discapito dell’ambiente di lavoro e della salute delle persone, il panorama organizzativo di oggi sottolinea la centralità di una comunità lavorativa in salute che, come conseguenza, può essere fonte di profitto competitivo sul mercato (Schmidt, Welch e Wilson, 2000).Il presupposto di base è che ogni organizzazione, oltre a svolgere la sua attività principale di produzione di servizi o beni, esercita sempre un impatto sugli individui che vi lavorano, che si traduce in termini di salute, intesa come benessere fisico, psicologico e sociale dei dipendenti. Tale salute non è soltanto influenzata da fattori fisici, ma è profondamente condizionata anche dal contesto lavorativo complessivo e dalla salute dell'organizzazione di cui fanno parte.

Cultura e clima organizzativo

Per capire, quindi, da dove nasca e dove si formi il benessere organizzativo, è essenziale fare chiarezza su due concetti importanti e molto diversi tra loro: la cultura e il clima organizzativo.
La cultura organizzativa rappresenta la fondamentale struttura sottostante delle organizzazioni, ed è radicata nei valori, nelle credenze e nelle prospettive dei suoi membri; assume significato attraverso il processo di socializzazione, in cui i dipendenti partecipano attivamente a gruppi con una forte identità all'interno dell'organizzazione. Durante queste interazioni, viene creato e mantenuto un mondo simbolico che conferisce stabilità alla cultura organizzativa, ma al contempo rende evidente la sua natura fragile e precaria, dovuta dalla diretta dipendenza dalle conoscenze e dalle azioni individuali dei membri dell'organizzazione.
Il clima organizzativo, al contrario, riflette gli ambienti all'interno di un'organizzazione e li collega ai principi fondamentali del sistema di valori dell'organizzazione stessa. Tuttavia, tende a descrivere questi contesti sociali in termini relativamente statici, riducendoli a un insieme fisso di dimensioni. Di conseguenza, il clima organizzativo è spesso considerato come qualcosa di effimero, caratterizzato da transitorietà, soggettività e mutevolezza. Si concentra principalmente sugli aspetti dell'ambiente sociale che sono consapevolmente percepiti dai membri dell'organizzazione.
Per riassumere, potremmo dire che “il clima si riferisce ai modi in cui le organizzazioni rendono operativi i temi che pervadono i comportamento quotidiani: le routine dell’organizzazione e i comportamenti che l’organizzazione stessa premia, supporta e si aspetta. La cultura si riferisce alla storia, alle norme e ai valori che i membri di un’organizzazione ritengono siano alla base del clima e i significati che i membri dell’organizzazione ritengono imperativi per l’organizzazione” (Schneider e Rentsch, 1987).
La cultura organizzativa è strettamente intrecciata alle dinamiche comunicative all'interno di un'organizzazione; una collaborazione efficace richiede la condivisione di presupposti comuni e standard con cui valutare le nostre azioni e quelle degli altri. Quando questi principi sono adottati dai dipendenti, i valori aziendali favoriscono un senso di appartenenza all'organizzazione stessa. Questo coinvolgimento può portare i dipendenti ad abbracciare le norme dell'organizzazione e a sentirsi motivati a contribuire al raggiungimento degli obiettivi aziendali (Cartwright, 1999).
Per quanto riguarda il clima organizzativo, invece, quando positivo e supportivo, caratterizzato da relazioni interpersonali sane e regole di condivisione reciproca, può promuovere il benessere delle persone in tutti gli ambiti della vita lavorativa, aumentando la performance, riducendo il turnover e migliorando il morale dei lavoratori (Riordan, Vandmberg e Richardson, 2005). Fondamentale diviene il capitale psicologico positivo, ossia l’insieme delle speranze, della determinazione, dell’ottimismo e del senso di efficacia degli individui.
Inoltre, è evidente che i principali motivatori che influenzano il benessere individuale, come la fiducia in sé stessi e la ricerca di significato e scopo nella vita, sono altrettanto cruciali per conseguire una performance ottimale in qualsiasi contesto organizzativo. Questo è intrinsecamente collegato al concetto di "morale", che si riferisce alla prospettiva con cui le persone affrontano i loro compiti e le loro responsabilità all'interno dell'organizzazione, che può variare da frustrazione e alienazione a positività e creatività.
Quali sono, quindi, gli elementi del clima organizzativo che possono promuovere il benessere?  Secondo gli esperti, le persone devono innanzitutto essere in grado di attribuire significato e valore al proprio lavoro; è essenziale, inoltre, che si sviluppino relazioni personali che favoriscano la collaborazione tra colleghi e la sana comunicazione con i superiori. Ogni dipendente merita un riconoscimento morale per il contributo che offre al lavoro, condizione che può nascere soltanto in un ambiente in cui si dia importanza all’attività di feedback. Infine, i risultati ottenuti da ciascun lavoratore dovrebbero essere ricompensati sia dal punto di vista economico che attraverso opportunità di crescita professionale (Petrick e Manning, 1990). 

Promuovere il benessere

La promozione del benessere organizzativo dipende da una serie di elementi chiave. Fondamentale è la creazione di un ambiente di lavoro che sia salubre, confortevole e accogliente per i dipendenti, senza contare l’importanza della prevenzione di infortuni e malattie professionali. Inoltre, è importante stabilire obiettivi chiari e coerenti affinché tutti i membri dell'organizzazione abbiano una direzione comune, nonché riconoscere e valorizzare le competenze dei dipendenti e incoraggiare lo sviluppo di nuove abilità per la creazione di un senso di realizzazione professionale. L'ascolto attivo delle richieste dei dipendenti e la fornitura di informazioni pertinenti al lavoro favoriscono un'atmosfera di comunicazione aperta. Inoltre, promuovere un ambiente relazionale collaborativo e sincero può migliorare la coesione, il senso di appartenenza e la produttività. Infine, garantire una fluidità operativa, con decisioni rapide e un supporto tangibile per raggiungere gli obiettivi, oltre alla stimolazione nei dipendenti del senso di utilità sociale, può contribuire a una maggiore soddisfazione lavorativa e un benessere complessivo. 

Valutare il benessere e agire sulle aree critiche o a rischio

In questa prospettiva, appare chiara l’importanza legata alla valutazione approfondita del grado di benessere e del clima organizzativo che i dipendenti percepiscono all’interno della propria azienda nel corso della loro vita lavorativa, adottando una visione multi-prospettica capace di leggerne e individuarne le caratteristiche, riconoscendo la rilevanza di aspetti quali l’età, il genere, la nazionalità, le condizioni di salute, le tipologie di contratto e l’estrema varietà delle condizioni socio-economiche. Analizzare il clima e il benessere organizzativo significa rilevare, fotografare, lo stato di un’organizzazione in un determinato momento dal punto di vista dei suoi membri, con un approccio di diagnosi-azione (Spaltro, 1977; De Vito Piscicelli, 1984).
Quali sono i passaggi per procedere ad una corretta indagine del clima e del benessere organizzativo? Ebbene, dopo aver individuato il gruppo di valutazione (che, oltre ai professionisti del settore, dovrebbe essere composto da rappresentanti della direzione e delle risorse umane, nonché da diverse figure chiave dell’organizzazione), e dopo aver definito chiaramente gli obiettivi, sarà fondamentale effettuare un’analisi preliminare del contesto organizzativo nel quale si sta lavorando. Questa può essere l’occasione per iniziare a raccogliere informazioni importanti circa la cultura organizzativa, attraverso le testimonianze di figure chiave ascoltate in sede di interviste o focus group. In seguito, scelta la popolazione (che può essere l’organizzazione nel suo complesso) e la metodologia di indagine, si procede alla raccolta dati attraverso strumenti qualitativi, nel caso di popolazioni ristrette, o quantitativi, nel caso di numerosità ampie. Le fasi finali, che seguono l’analisi dei dati raccolti, riguardano sì report e restituzione (attenzione: importante e delicata è la restituzione dei risultati ai partecipanti!), ma anche e soprattutto la definizione di azioni correttive e/o di miglioramento mirate alla prevenzione, promozione o compensazione di quelle aree più critiche o a rischio. Un’analisi senza un conseguente intervento, infatti, ha buone probabilità di generare frustrazione e disillusione nei confronti dell'organizzazione a causa di aspettative di cambiamento non soddisfatte.
Alcune di queste azioni e best practices possono comprendere:

Benessere organizzativo: un’esperienza pratica

Nel cuore della Valsabbia, a soli 40 km da Brescia, sorge un'azienda che fa parte di un gruppo internazionale specializzato nella produzione di leghe di alluminio in tutta Europa. Con una forza lavoro composta da 2.649 dipendenti, di cui 1.512 operano in Italia, questa azienda è un pilastro nell'industria metallurgica del paese.
Nel 2021, l'azienda ha dovuto affrontare una sfida significativa: la valutazione dello stress lavoro-correlato, come richiesto dal decreto legislativo 81/08. In questa occasione, è stata coinvolta l'esperta consulenza di PEOPLEwellBe, un'organizzazione specializzata nella gestione del benessere dei lavoratori. L'obiettivo era chiaro: identificare e affrontare le cause di stress individuale e organizzativo tra i dipendenti.
L'analisi è stata condotta utilizzando una combinazione di metodi quantitativi e qualitativi. È stato somministrato un questionario, ma il punto di forza è stato l'utilizzo dei focus group per esplorare in profondità le questioni legate allo stress; questo approccio multidimensionale ha consentito di raccogliere dati dettagliati e completi.
I risultati hanno messo in evidenza un impatto significativo sia a livello individuale che organizzativo sul benessere dei lavoratori. La comunicazione deficitaria, la mancanza di leadership efficace e la scarsa condivisione di conoscenze e best practice da parte dei lavoratori più anziani verso i più giovani erano tra le principali cause di stress.
Per affrontare questi problemi, il team di PEOPLEwellBe ha proposto un progetto formativo pilota chiamato Mentori e Mentee. L'obiettivo principale era quello di migliorare la relazione tra i lavoratori senior (“mentori") e i lavoratori junior ("mentee"), al fine di colmare almeno in parte il divario evidenziato.
Il progetto ha coinvolto 43 operai del reparto colata continua, di cui 30 erano mentori e 13 mentee. I mentori sono stati divisi in quattro gruppi, mentre i mentee in due. Nel corso di 4 sessioni formative, per un totale di 55 ore di formazione, i partecipanti hanno avuto l'opportunità di sviluppare competenze e abilità che sarebbero state cruciali per migliorare la comunicazione e la leadership all'interno dell'azienda.
Alla fine di ogni sessione, i partecipanti hanno compilato un questionario che valutava l'utilità della formazione per il loro lavoro. I risultati sono stati sorprendenti: il 98,60% dei mentori e il 100% dei mentee ha riportato un alto livello di utilità percepita. Questi risultati positivi suggeriscono che il progetto formativo ha iniziato a colmare il divario culturale nel breve periodo.
Questo successo può essere spiegato in parte dal fatto che il modello cognitivo-comportamentale (Beck, 1967; Ellis, 1962) utilizzato nella formazione ha aiutato i partecipanti a diventare più consapevoli dei propri pensieri ed emozioni, portando a un cambiamento positivo nei loro comportamenti. La formazione è stata chiaramente percepita come utile per il loro lavoro, e questo è un passo fondamentale verso la costruzione di pratiche di comunicazione e leadership più efficaci nel lungo periodo.
Un aspetto particolarmente innovativo di questo progetto è stato il suo impegno nel campo formativo ed educativo. I partecipanti, per lo più lavoratori senior con una bassa scolarizzazione e un'alta anzianità lavorativa, non avevano mai avuto l'opportunità di partecipare a formazioni volte a potenziare le loro soft skills sul lavoro. Questo progetto ha dimostrato che l'apprendimento e lo sviluppo personale possono essere accessibili a tutti i livelli di un'organizzazione, portando a miglioramenti significativi nel benessere dei lavoratori e nella cultura aziendale.
In conclusione, il progetto formativo Mentori e Mentee ha rappresentato una svolta nell'industria delle leghe di alluminio della Valsabbia e ha dimostrato che investire nella formazione e nello sviluppo personale dei dipendenti può portare a risultati positivi sia a breve che a lungo termine. Con la continua implementazione di iniziative innovative come questa, l'azienda è pronta a prosperare e a offrire un ambiente di lavoro più sano e produttivo per tutti i suoi dipendenti.
Investire nel benessere organizzativo, oggi, non è soltanto imprescindibile, ma comporta anche numerosi vantaggi per ogni organizzazione. In primo luogo, quando i dipendenti si sentono sostenuti e apprezzati, si impegnano maggiormente e sono più motivati, il che si traduce in una maggiore produttività e nella realizzazione degli obiettivi aziendali con una qualità superiore del lavoro. Inoltre, un ambiente di lavoro positivo e salutare favorisce la retention dei talenti, riducendo il tasso di turnover e i relativi costi associati per la ricerca e la formazione del personale sostitutivo. Le aziende che investono nell'ambito del benessere organizzativo hanno anche maggiori opportunità di attrarre nuovi talenti, poiché la reputazione di un'azienda che si preoccupa del benessere dei suoi dipendenti è sempre più apprezzata e riconosciuta nel competitivo mercato del lavoro.

Bibliografia

• Avallone F. e Bonaretti M. (2003). Manuale Benessere Organizzativo Per migliorare la qualità del lavoro nelle amministrazioni pubbliche. Roma, Rubettino Editore.
• Beck, A.T. (1967). Depression: Clinical, experimental and theoretical aspects. New York: Harper and Row.
• Cartwright J., (1999). Cultural transformations. Financial Times Prentice Hall.
• De Vito Piscicelli, P. (1984). Il clima organizzativo e le sue dimensioni. Psicologia e lavoro, 2, 68-82.
• Ellis, A. (1962). Reason and emotion in psychotherapy. Lyle Stuart.
• Petrick J. e Manning G.E., (1990). Ow to manage morale. Personnel Journal, 69, 10.
• Riordan C.M., Vandmberg R. J. e Richardson H.A., (2005). Employee involvement climate and organizational effectiveness. Human resource Management, 44, 4, 471-488.
• Schmidt, W.C., Welch, L. e Wilson, M.G. (2000). Individual and organizational activities to build better health. Healthy and productive work: An international perspective, 133-47.
• Schneider, B. e Rentsch L. (1987). Managing climates and cultures: a future perspective, Future of Organizations. Jerald Hagee d. Lexington, Lexington Books.
• Spaltro, E. (1977). Il check-up organizzativo: diagnosi dei comportamenti e dei climi organizzativi. Isedi.