ATM è la società che si occupa, da 82 anni, della gestione del servizio di trasporto pubblico a Milano e provincia e più recentemente anche della gestione della metropolitana automatica di Copenaghen e di Ryad oltre che della funicolare Como-Brunate. Coi suoi quasi 9.000 dipendenti, dislocati in 20 diverse località aziendali e organizzati in più di 100 diverse mansioni, trasporta ogni giorno circa 2 milioni di clienti. Le attività più strettamente legate al core business dell’Azienda sono quelle connesse alla guida dei mezzi (autobus, filobus, tram, metropolitane tradizionali e automatiche) e alla manutenzione dei rotabili e degli impianti. Le competenze che ciascuno dei dipendenti mette in campo quotidianamente sono numerose, complesse e spesso distintive se non quasi uniche, tenuto conto soprattutto delle particolarità del settore (quanti manutentori, ad esempio, saprebbero mettere mano a un tram del 1928 o a una metropolitana automatica?). Anche per questa ragione la formazione e l’addestramento dei giovani neoassunti in ATM è un’attività strategica, che richiede tempo e grande cura sia nella fase d’inserimento che successivamente, on the job. A maggior ragione oggi, in un momento in cui le assunzioni sono ridotte per la necessità di contenere i costi del personale, ogni singola nuova entrata deve essere gestita assolutamente al meglio.

Specularmente al tema dei giovani, l’attenzione si sta focalizzando sulla popolazione dei senior che, soprattutto a seguito della cosiddetta “riforma Fornero”,  vedono allontanarsi il traguardo della pensione anche di sei-sette anni.  Le riforme pensionistiche, o meglio i loro effetti, spingono a una riflessione più generale sulla necessità/opportunità di valorizzare i lavoratori “maturi” per almeno due diversi ordini di ragioni: 1) le persone che hanno raggiunto la piena maturità ma non rientrano ancora in quella che viene definita la “terza età” sono per lo più in salute: portatrici di competenze esperte, vogliono essere attive e impegnate e contemporaneamente vanno alla ricerca di formule che consentano loro una maggiore “leggerezza”;  2) alcune prime esperienze straniere e italiane offrono spunti di riflessione e ci dicono che il modello di valorizzazione per questa fascia di età va pensato ad hoc.  In ATM, già oggi il 27% della popolazione è costituito da ultracinquantenni. Questi numeri rafforzano ulteriormente la sensazione che il valore dell’employability degli over 50 sia un tema cruciale e urgente su cui lavorare, anche in un’impresa come ATM dove è sempre stato presente un vero e proprio sistema di welfare aziendale (i conducenti di linea più anziani, ad esempio, da moltissimo tempo possono fruire di turni di guida dedicati).

In un momento di forte discontinuità a livello aziendale (ma anche di significativi e veloci cambiamenti a livello più generale) c’è sicuramente bisogno di avere nel proprio contesto lavorativo dei punti di riferimento, dei “Maestri”: persone che insegnino il mestiere, che siano responsabilizzate nel loro compito istituzionale di creare fiducia e trasmettere competenze tecniche e comportamentali. Questi Maestri devono, però, essere valorizzati. ATM ha un grande patrimonio che risiede nelle persone e nelle loro consolidate competenze, ma non si è Maestri fino a quando non si è riconosciuti come tali.

Da queste riflessioni, dalla necessità di evitare che le competenze distintive presenti in azienda vadano in pensione insieme ai dipendenti, dall’esigenza di inserire proficuamente i neoassunti e, nel contempo, di valorizzare i senior, nasce a fine 2012 il progetto “Maestri di Mestiere” voluto e progettato dalla Direzione Risorse Umane e Comunicazione. L’obiettivo iniziale era di individuare 20 Maestri attraverso due canali: la promozione dell’autocandidatura mediante un’apposita campagna di comunicazione interna e la responsabilizzazione di tutte le linee gerarchiche, cui era stato illustrato il progetto ed era stato chiesto di proporre i nomi delle persone ritenute più idonee a svolgere questa attività.

Cinque i requisiti richiesti: almeno 50 anni di età, grande competenza tecnica e relazionale, forte senso di appartenenza aziendale, esemplarità di comportamento e disponibilità alla trasmissione di competenze ai più giovani. Il progetto è stato avviato agli inizi del 2013 e, in meno di un mese, sono pervenute alla Direzione Formazione, Selezione, Sviluppo e Comunicazione Interna, titolare del progetto, le candidature, che sono state inizialmente vagliate dalla Gestione del Personale per una prima verifica dei requisiti richiesti. Tutti i candidati ritenuti idonei sono stati quindi convocati, a gruppi di 7/8 alla volta, al Campus di formazione per ricevere tutte le spiegazioni in merito al progetto ed effettuare un colloquio motivazionale individuale, utile anche a evitare possibili incomprensioni rispetto al progetto stesso (che, ad esempio, non implica mobilità orizzontale o verticale). In quella sede, a tutti i candidati è stata inoltre somministrata la batteria di test MAUT (Motivazione ad Acquisire, Usare e Trasferire conoscenze), che ha avuto la duplice finalità di aiutare a individuare i Maestri di Mestiere e dare alle persone un feedback sui propri punti di forza  per il processo di scambio intergenerazionale. Una volta individuati, i 20 Maestri sono stati coinvolti in un intervento formativo di due giornate durante il quale sono anche stati restituiti i risultati della batteria MAUT.

ATM si è avvalsa della collaborazione della società di consulenza GSO per il percorso formativo e della collaborazione di Hogrefe Editore per l’uso della batteria MAUT.

L’utilizzo della batteria MAUT

La batteria MAUT è finalizzata alla rilevazione delle caratteristiche che facilitano lo scambio di competenze a livello intergenerazionale sul posto di lavoro. La batteria esiste in due forme: la forma per i lavoratori senior e la forma per i lavoratori junior. Questa duplice tipologia di materiali nasce dal fatto che lo scambio intergenerazionale è un processo che vede coinvolti entrambi questi lavoratori. Se si presentano ostacoli relazionali, come ad esempio stereotipi o pregiudizi legati all’età, o mancanza di fiducia in se stessi e nelle proprie competenze, è possibile che il processo d’interscambio venga ostacolato.

La batteria MAUT è articolata in sette sezioni contenute all’interno di un fascicolo che si chiede alle persone di completare. Le prime sei sezioni sono comuni a lavoratori senior e junior, mentre la settima è presente solo questionario nella versione per i senior:

Le sei aree vanno a indagare gli aspetti legati alle credenze, quindi alle rappresentazioni che le persone hanno di sé e dei lavoratori di diversa generazione.  Vengono anche prese in esame le emozioni, chiedendo di indicare quali sono gli stati emotivi associati all’idea di lavorare con colleghi di diverse generazioni. L’integrazione della parte legata alle credenze con quella relativa alle emozioni permette di avere un profilo chiaro sugli atteggiamenti. Attraverso la batteria MAUT è quindi possibile mettere in luce come le persone rappresentano se stesse e i lavoratori di diversa generazione e comprendere quali siano le caratteristiche che facilitano e quelle che ostacolano il processo di scambio intergenerazionale. In quest’ultimo caso, infatti, il profilo mette in evidenza eventuali credenze rigide e rappresentazioni stereotipate.

Nell’ambito del progetto ATM, la sezione 7 del MAUT non è stata proposta ai lavoratori senior. La batteria è stata  somministrata anche a 20 lavoratori “junior”.

Una volta raccolti i dati dei partecipanti è stato tracciato il profilo personale di ciascuno. Sono stati quindi messi in evidenza i profili che mostravano una predisposizione elevata allo scambio intergenerazionale. I profili derivanti dal MAUT sono stati integrati con le valutazioni fatte da ATM durante i colloqui motivazionali. Sulla base di queste informazioni sono stati scelti 20 Maestri di Mestiere, soprattutto tecnici, capi intermedi di manutenzione, conducenti, macchinisti, operatori di stazione e istruttori di guida.

Il lavoro successivo è stato quello di restituzione, prima di gruppo e poi individuale.

I dati dei punteggi dei 20 Maestri di Mestiere sono stati esaminati in forma aggregata e presentati in plenaria durante la prima giornata d’intervento. Attraverso la restituzione di gruppo si è voluto rafforzare e facilitare nei partecipanti la consapevolezza di essere un team, tracciandone le caratteristiche principali a livello di credenze e di emozioni.

Nella restituzione individuale è stata data a ciascun Maestro la possibilità di approfondire e integrare le informazioni emerse nel proprio profilo. Il colloquio di restituzione ha avuto una durata di quaranta minuti circa durante i quali è stato presentato e approfondito il profilo MAUT. In questa fase, le persone sono state facilitate a sviluppare una maggiore consapevolezza delle proprie risorse, delle proprie preferenze e anche dei propri limiti nel processo d’interscambio. I risultati dell’autovalutazione e della valutazione dei lavoratori junior ha permesso di dare alle persone uno spaccato dettagliato delle proprie rappresentazioni del lavoro con i colleghi più giovani e delle rappresentazioni di questi del lavoro con loro. 

Il percorso formativo

I Maestri di Mestiere scelti avevano le migliori premesse per rappresentare un punto di riferimento importante in ATM: godevano del riconoscimento dei loro responsabili, che li avevano segnalati, avevano una duplice valutazione positiva del proprio orientamento intergenerazionale – da parte del team HR interno e da parte di professionisti esterni –, erano dotati di una buona motivazione personale a partecipare a un progetto che chiedeva loro di uscire dalla “comfort zone” di mansioni ben riconosciute e di affrontare attività di diverso respiro. Per aiutarli in questo, i 20 Maestri hanno partecipato a un incontro di formazione di due giorni, nei quali hanno potuto realizzare un triplice percorso finalizzato a:

• prendere consapevolezza del proprio atteggiamento verso il tema dello scambio intergenerazionale, sulla base della restituzione dei dati del MAUT, come già descritto;
• confrontarsi fra loro e conoscersi meglio, per fondare le basi della costruzione di un team trasversale che condivida nel tempo le esperienze, i risultati, le difficoltà e il modo di affrontarle e, più in generale, un approccio comune;
• approfondire le richieste del nuovo ruolo, esplorando le attività previste e integrandole in modo propositivo, sviluppando know how sui comportamenti necessari per realizzarle al meglio.

Il primo passaggio ha consentito ai Maestri di Mestiere un approfondimento delle caratteristiche di curriculum ma anche della disponibilità motivazionale del gruppo, che ha messo in evidenza aspetti forse oggi un po’ desueti ma sempre significativi: passione per il proprio lavoro, identificazione nell’azienda e nel ruolo, entusiasmo e piacere nel realizzare obiettivi, motivazione alla condivisione e alla crescita non solo personale. Sull’onda dell’attivazione energetica iniziale, il gruppo ha esplorato il nuovo ruolo in una duplice prospettiva:

• essere Maestro di Mestiere: ovvero saper trasmettere agli altri atteggiamenti e comportamenti positivi, prima di tutto con l’esempio quotidiano, così da essere riconosciuto come modello;
• fare il Maestro di Mestiere: possedere le capacità necessarie a realizzare al meglio le diverse attività previste dal ruolo.

Sono stati quindi approfonditi col gruppo gli strumenti del ruolo (la capacità di motivare attraverso la relazione e la comunicazione, la qualità dell’ascolto, la flessibilità comportamentale: la “trama” della storia professionale raccontata nel quotidiano dal Maestro di Mestiere), che sono poi stati “intrecciati” con le attività in cui sarebbero stati utilizzati (comunicare in pubblico per testimonianze e formazione, supportare nel colloquio di selezione, fare affiancamento, trasferire competenze comportamentali: il relativo “ordito”). Data la maturità e la motivazione dei partecipanti, e  a compensazione del loro numero piuttosto elevato,  si è privilegiato un approccio molto partecipativo, basato più sulla discussione, la condivisione e la razionalizzazione in modelli condivisi che sull’indicazione di regole di comportamento. Lo stesso disegno del ruolo è stato completato in modo attivo dal gruppo, anche con qualche suggerimento innovativo che ha permesso alla Direzione, sempre presente a fianco dei Maestri, di arricchire ulteriormente il progetto.

In coerenza con l’approccio meritocratico e motivazionale di fondo del percorso, tutti hanno beneficiato della formazione sugli strumenti delle diverse attività previste (contribuendo a definire la “cassetta degli attrezzi” del Maestro di Mestiere). Alla conclusione del percorso, partecipanti, Direzione e consulenza hanno contribuito a definire chi si sarebbe occupato di selezione, chi di formazione e testimonianze, chi di affiancamento ai neo assunti.  Questo lavoro ha permesso ai partecipanti di scegliere una attività che li valorizzasse e insieme avesse una buona garanzia di successo, quindi fosse potenzialmente molto motivante per ognuno, anche grazie al fatto di aver potuto sperimentare in aula alcune di queste attività e di aver beneficiato di un approfondimento personale della propria motivazione al progetto grazie a uno spazio individuale dedicato a ciascuno durante il corso.

Conclusioni

Nei primi mesi che hanno seguito il corso di formazione, alcuni Maestri di Mestiere si sono già sperimentati in nuove attività: qualcuno ha partecipato a colloqui di selezione, qualcuno ha fatto testimonianze in corsi di formazione, altri hanno partecipato al comitato di redazione della newsletter aziendale, altri ancora hanno accolto e stanno seguendo l’inserimento e la formazione dei neoassunti. Oltre a queste attività, si prevede di utilizzare i Maestri (che continueranno comunque a svolgere le loro usuali mansioni) anche in attività di accoglienza per colleghi trasferiti da altri settori o in vere e proprie visite guidate per esterni (come, ad esempio, la manifestazione “porte aperte”), in attività di realizzazione di filmati formativi e ancora in testimonianze tecniche per studenti di scuole superiori. Parallelamente, il progetto ha previsto che i Maestri fossero oggetto di una campagna di comunicazione che li ha visti protagonisti di una mostra fotografica presso un noto spazio espositivo milanese, ma anche di singole interviste destinate all’house organ aziendale. Inoltre, le storie dei Maestri con i loro consigli e i segreti del mestiere, sono state valorizzate in un libro dal titolo “Maestri di Mestiere”, destinato a tutti i dipendenti di ATM.

Un primo bilancio dell’iniziativa è sicuramente positivo, sia in termini di motivazione dei senior che di miglioramento dell’efficacia di alcuni processi legati alla selezione, alla formazione e all’inserimento dei neoassunti. Le chiavi del successo dell’iniziativa, a nostro parere, sono legate soprattutto all’attenzione che in ogni fase del progetto è stata riservata alle persone interessate e ai loro responsabili attraverso l’informazione precisa e puntuale, l’ascolto e il dialogo e, infine, attraverso momenti specifici di formazione che hanno offerto un supporto molto concreto ai Maestri di Mestiere in vista delle loro nuove attività.