All’evento Costruire l’organizzazione del futuro partendo dalle persone: il ruolo della direzione HR nella digital transformation, tenutosi a Milano il 25 maggio 2017, è stato presentato un interessante studio, svolto dal Politecnico di Milano su 147 organizzazioni, che va a valutare come a fronte della rivoluzione digitale, le competenze della direzione HR stiano cambiando e come la funzione HR può svolgere un ruolo nell’indirizzare e supportare le altre funzioni aziendali nel gestire gli aspetti sociali legati alla digital transformation.

Per digital transormation si intende un processo che non solo abbraccia l’innovazione tecnologica ma tiene conto anche di tutti quegli aspetti di semplificazione dei processi e attenzione al cliente. Chiaramente parlare di digital transormation significa abbracciare il cambiamento e fare propria una cultura aziendale basata su: agilità, adattabilità, attenzione all’esperienza dei clienti e alla loro soddisfazione come elemento che determina il successo di business. Questo trend richiede ovviamente alla direzione un’evoluzione in termini di competenze critiche; tra queste quelle, che secondo la ricerca lo saranno nei prossimi due anni, sono:

• gestione del cambiamento;
• capacità di garantire il benessere organizzativo;
• sviluppo dei collaboratori.

In termini di competenze digitali, la funzione HR dovrà sviluppare le cosiddette digital soft skill e le competenze social.

Relativamente alle competenze trasversali invece, dovrà accrescere le proprie competenze nella conoscenza dei diversi processi aziendali e relativamente agli aspetti di marketing e customer care.

Il ruolo chiave della funzione HR, sarà infatti quello di definire una strategia legata alle persone intese come clienti interni. Infatti, sempre di più la comunicazione, la condivisione e lo scambio e l’integrazione di informazioni passa da canali digitali. Le iniziative digitali che discendono dalla people strategy e che le HR stanno proponendo oggi nelle aziende rimandano in particolare alla definizione dei piani di sviluppo per aiutare le persone a sviluppare le competenze digitali e la messa a punto di strumenti di data analytics fondamentali per la gestione delle risorse interne e, in prospettiva, dei consumatori finali.

Gli approcci e gli strumenti digitali che le HR metteranno in campo riguardano quattro differenti cluster:

1. must have: strumenti e approcci già utilizzati dalle direzioni HR di gran parte delle aziende e che saranno adottati da una quota consistente di aziende che fino ad oggi non ne fanno uso. Si sta parlando di social network, performance mangement e job posting;
2. emergenti: sistemi di mappatura delle competenze e analisi dei gap; sistemi per la gestione dei cv e di selezione, e social learning community;
3. nicchia: career day virtuali e video di presentazione dei candidati per svolgere le prime fasi di selezione;
4. maturi: job site specializzati per attività di recruitment.

In prospettiva, sarà dunque importante per la funzione HR sviluppare tali competenze; esse avranno molto impatto non solo sui processi organizzativi, ma anche sullo scambio di informazioni e quindi sulla comunicazione, prima di tutto interna, ma anche verso l’esterno.

Rimane l’interrogativo relativo a come questa smaterializzazione della comunicazione e dello scambio vada poi ad impattare sull’identità delle persone, sul livello di appartenenza, sulle relazioni e, in ultima analisi, sulla cultura organizzativa.

 

“Il miglior modo per predire il futuro è crearlo.” 

Peter Drucker