La trasformazione digitale investe tutte le professioni e tutti i comparti produttivi. Per il settore delle risorse umane ciò comporta una duplice sfida: da un lato costringe a ripensare i processi e le professionalità interne e, dall’altro, richiede di svolgere un ruolo di guida a supporto dell’intera organizzazione.

Sul primo versante sono molto interessanti alcuni dati dell’osservatorio del Politecnico di Milano presentati alla fine del 2015 che evidenziano come le Direzioni del personale debbano far leva sullo sviluppo di competenze di diversa natura (tecniche, organizzative, relazionali, personali o sociali), che possano assicurare l’employability del personale nel lungo periodo, oltre che sulla qualità dell’ambiente di lavoro, proprio per attrarre e mantenere le proprie risorse umane e i talenti. Sul secondo versante alla funzione HR è chiesto di svolgere un ruolo di leadership nel traghettare le organizzazioni a trasformarsi e a realizzare la rivoluzione digitale.

Dal nostro punto di osservazione nell’edizione dell’evento HR Director Summit del 2015, organizzato da Business International, era già evidente una tendenza che vedeva la funzione HR assumere un profilo sempre più social e dei professionisti HR progressivamente più inclini all’utilizzo dei social media nella propria attività professionale. Era già in corso una riflessione interna rispetto al fatto di dotarsi di competenze interne alla funzione per supportare le risorse e l’azienda in questo processo.

A livello più macro la ricerca Cranet del 2015, svolta su quaranta Paesi, fotografa un interessante trend in cui la funzione HR diventa protagonista di una HR digital evolution aziendale, puntando sia sugli strumenti digitali che sugli aspetti sociali ossia legati alle persone, in una logica blended, integrata. Questa è, a mio parere, la vera sfida. In questa direzione il punto di riferimento riconosciuto anche da Fortune è Google, che ha sposato una logica molto spinta in campo HR caratterizzata da alti investimenti high tech e high touch. Credo che, raccogliendo la provocazione di Bauman, la funzione HR portatrice di una cultura dell’umano, prima che del sociale, possa portare un valore aggiunto coniugando high tech con high touch se, introducendo le piattaforme aziendali o i portali di servizi HR, si occupasse di supportare le persone ad utilizzare gli strumenti e facesse presente che questi sono “mezzi” utili per far crescere la collaborazione tra risorse e la relazione senza sostituirsi al contatto reale tra risorsa e azienda, e soprattutto al contatto diretto tra manager e collaboratore e, infine, tra collaboratore e funzione HR.

La differenza la vediamo tutti i giorni, ogni volta che come azienda di consulenza HR proponiamo e realizziamo per i nostri clienti progetti di selezione o valutazione. Se high tech (in questo caso specifico la fruizione di un questionario o di una batteria di strumenti a distanza online) si combina con high touch (è previsto un momento personalizzato ad hoc di restituzione dei risultati alle risorse e questi risultati vengono poi realmente utilizzati dagli HR e veicolati ai manager per migliorare la gestione manageriale), allora le risorse coinvolte ne riconoscono il valore, il commitment si genera naturalmente e la funzione HR svolge un ruolo attivatore delle energie e delle potenzialità delle risorse.

Nel panorama italiano le persone, per essere engaged, chiedono maggiore trasparenza e apertura al senior management, feedback e riconoscimento per il proprio contributo professionale ai propri capi diretti, e prospettive di crescita e consolidamento delle competenze ai referenti HR. Tutto questo lo possiamo fare appoggiandoci a sistemi di gestione HR, senza confondere lo strumento con le scelte e i passaggi relazionali che sono ad essi legati. Il sistema HR high tech custodisce delle valutazioni e delle scelte che sono frutti di passaggi che prevedono un contatto tra persone “touch”. Ecco che allora la funzione HR può cogliere questa opportunità e occuparsi di “high tech” pur continuando a lavorare sul“contatto” (high touch) a differenti livelli: con il top management sui temi della cultura aziendale e dei modelli di leadership, con i manager per renderli più sicuri nel gestire le fasi di perfomance appraisal e feedback ai collaboratori e con le risorse richiamando la mission aziendale, e aprendo i progetti individuali ad un orizzonte di senso aziendale.

E voi a che punto siete?