I professionisti delle risorse umane hanno assistito negli ultimi anni all’evoluzione di concetti quali valorizzazione del capitale umano ed employer branding. In effetti, i radicali mutamenti del mercato del lavoro hanno portato le aziende ad ingaggiare una sorta di “guerra” per l’acquisizione dei talenti (war of talent), al fine di ottenere benefici economici e sopravvivere alla crescente competizione globale. I rapidi cambiamenti tecnologici e il bisogno di flessibilità e competenza si traducono in nuove capacità e abilità richieste dalle imprese. Si presta così maggiore attenzione alle attitudini, ai valori e al patrimonio di conoscenze che ogni persona porta con sé.
In tal senso, l’employer branding (EB) è stato proposto come strumento per affrontare tale competizione. In che modo?
L’obiettivo è di applicare strategie a lungo termine per attirare, selezionare e fidelizzare i lavoratori di talento. Attraverso la creazione di un’immagine aziendale coerente con l’identità dell’azienda, si tenta di differenziarla dai competitor. Ciò che distingue la talent acquisition dal recruiting è che quest’ultimo è una tattica volta a ricoprire una necessità contingente, mentre la prima tende a focalizzarsi su una pianificazione di lungo termine delle risorse umane per trovare candidati idonei a ricoprire posizioni specializzate e manageriali e non può prescindere dunque dall’employer branding dell’azienda. Dunque, le strategie di EB, se ben sviluppate e implementate, possono costituire un fondamentale elemento di vantaggio competitivo per le organizzazioni che le adottano.

Quali sono le origini di questo costrutto?

I primi a parlare di EB furono Ambler e Barrow, due accademici del marketing, che, equiparando il datore di lavoro alla marca e il dipendente al consumatore, nella costruzione della fedeltà alla marca, considerarono di poter applicare le tecniche di gestione del brand alla gestione delle risorse umane. La loro prima definizione di EB risale al 1996 e corrisponde all’“insieme dei benefici funzionali, economici e psicologici forniti dal posto di lavoro e identificati con l’azienda”. In questo caso la centralità degli autori è dunque circoscritta ai dipendenti attuali e potenziali. Negli anni successivi si assiste ad una crescente evoluzione del concetto di EB, che dall’offerta di benefici tangibili e materiali arriva a coincidere con l’identificazione simbolica con l’azienda. Inoltre, la coscienza maturata attorno a questo concetto, lo ha riconosciuto non solo come attività di marketing vantaggiosa per le risorse umane, ma anche come attività peculiare che concorre al miglioramento del brand in generale. Ciò avviene perché l’EB dà la possibilità di intervenire sui lavoratori all’interno dell’azienda e, allo stesso tempo, di attrarre i futuri lavoratori all’esterno.
I concetti fondamentali alla base di questo costrutto sono:

• L’employer identity: l’identità di un’organizzazione, in qualità di datore di lavoro (employer) o luogo di lavoro.  L’identità è data dall’insieme delle percezioni dei lavoratori relative alle caratteristiche chiave dell’employer e costituisce una rappresentazione relativamente stabile e unica. Che atmosfera si respira in azienda? Si preferiscono organizzazione e disciplina o inventiva e competizione? In cosa si distingue dalla concorrenza? In tal modo si identificano tutti quei fattori che meglio caratterizzano l’employer e si incorniciano in un quadro ben preciso;
• L’employer image: l’immagine aziendale, che comprende un insieme di rappresentazioni mentali di specifici aspetti aziendali, relativi al luogo di lavoro, così come descritti dai componenti interni, ma che restano influenzabili da credenze esterne. Ad esempio, qual è l’immagine che l’azienda offre all’esterno in quanto datore di lavoro? Come vengono percepiti all’esterno la qualità di vita e il clima aziendali? C’è una trasmissione di informazioni coerente tra di loro? Eventuali benefit e vantaggi che derivano dal lavorare nell’azienda in che modo vengono percepiti dall’esterno? C’è chiarezza rispetto alle politiche aziendali?
• L’employer value proposition(EVP): la proposta di valore unica e distintiva dell’organizzazione, che si configura come l’equilibrio tra la performance del dipendente e ciò che lo stesso riceve dall’azienda (Munsamy & Bosch Venter, 2009). Include tutto ciò che l’azienda realizza per soddisfare i bisogni e le aspettative dei dipendenti e collaboratori, per motivare un candidato a scegliere di impegnarsi con un’azienda piuttosto che con un’altra.  La proposta di valore rappresenta dunque il messaggio centrale dell’EB. Importanti questioni a tal proposito sono: qual è il core business dell’azienda? Perché è importante? Di che tipo di forza lavoro ha bisogno l’azienda per avere successo? Che cosa è importante per questa forza lavoro ideale? Con chi deve competere l’azienda nella ricerca dei talenti? Inoltre, è importante prendere coscienza dello stato attuale. Se, per esempio, un’azienda intende migliorare nel campo dell’innovazione, bisogna chiedersi come intende colmare il gap tra lo stato attuale e la visione per il futuro, quali elementi retributivi andranno modificati, quali elementi di performance andranno migliorati, quali cambiamenti culturali saranno necessari.

Un esempio: il caso Unilever

Come si stanno muovendo quindi le grandi aziende per promuovere il proprio employer brand? Prendiamo ad esempio il caso Unilever, una multinazionale anglo-olandese proprietaria di 400 marchi nel campo dell’alimentazione, delle bevande, dei prodotti per l’igiene personale e per la casa. Fin dalla sua nascita, la filosofia dell’azienda ha sempre avuto un approccio improntato sull’economia sostenibile, sviluppando una strategia incentrata sulla crescita aziendale, nel tentativo di ridurre l’impatto ambientale e migliorare quello sociale. Per sviluppare una strategia che renda tale marchio attrattivo, Unilever ha in primo luogo espresso cura ed interesse verso gli individui, le comunità e l’impatto sociale del proprio brand. In secondo luogo, si è occupata di creare una reale connessione con il mondo esterno composto dai consumatori e dall’attenzione verso le tendenze del mercato e l’innovazione. In tal modo si sono cercati sia nuovi modi di ispirare ed interessare i consumatori, di cui fanno parte anche i candidati target, che di innovare costantemente il proprio mercato. L’ultimo step ha previsto la messa in atto delle idee in azioni: Unilever è riuscita a rappresentarsi all’esterno come una realtà vincente, pertanto entrare a farne parte si raffigura per molti giovani una possibilità unica, un modo tramite cui fare la differenza per la propria vita e quella degli altri. Unilever ha messo dunque ben a fuoco l’identità dell’azienda, rendendola riconoscibile ed unica al fine di attirare i talenti migliori e, in poco tempo e con mezzi meno costosi rispetto ad altri, ha raggiunto il proprio target di riferimento con il quale ha instaurato una vera e propria relazione continuativa di valore.

Quali sono i principali fattori che influenzano l’employer branding di un’azienda?

Sono molti gli aspetti che condizionano il modo in cui l’azienda viene percepita in quanto luogo di lavoro. Sicuramente, la reputazione aziendale svolge un ruolo cruciale per chi è in cerca di lavoro, perché utilizzata come fonte di informazione relativa alle condizioni lavorative delle diverse organizzazioni. Altri aspetti che influenzano l’EB dell’impresa si riferiscono a fattori intangibili (cultura aziendale, sistema valoriale, engagement ecc.) e tangibili (retribuzione, benefit, tipologia contrattuale, opportunità professionali, formazione etc.). In passato la tendenza prevalente delle aziende è stata quella di sottovalutare i primi in favore dei secondi poiché molto più pratici e di immediata comprensione ed utilizzo, tuttavia questi ultimi non sono sufficienti da soli a garantire un vantaggio competitivo che sia duraturo nel tempo. Ad esempio, lo strumento Employer Branding Questionnaire (EBQ, Lamorte, Mancini, Magnani e Ciancaleoni) attualmente in fase di pubblicazione per Hogrefe Editore, è un questionario multifattoriale sviluppato per indagare l’attrattività delle aziende in qualità di employer, in cui le quattordici dimensioni sono state considerate a partire dai principali antecedenti e fattori determinanti dell’EB di un’azienda. Tale strumento può essere utile per ricavare quante più informazioni circa l’attrattività dell’azienda in quanto datore in lavoro, rappresentando un primo step essenziale per la valutazione del gradimento e della conoscenza delle caratteristiche aziendali. 

Quali sono i vantaggi?

In generale i risultati più desiderati dalle aziende sono maggiore attrazione e ritenzione dei lavoratori. Considerando il duplice orientamento interno ed esterno all’azienda, si possono distinguere dei vantaggi interni, principalmente a beneficio dei lavoratori, e dei vantaggi esterni, propri dell’organizzazione. Per quanto riguarda i dipendenti, far parte di un’organizzazione con una forte strategia di EB incrementa la propria autostima e rafforza l’identificazione nell’organizzazione, comporta maggiore fedeltà e fiducia, mantiene alti i livelli di motivazione e coinvolgimento e, inoltre, incrementa la credibilità dell’organizzazione nei confronti dei propri impiegati. Di conseguenza, tutto ciò ha un riscontro positivo sulla soddisfazione dei clienti e sulla produttività aziendale. In questo modo le organizzazioni hanno maggiori opportunità di individuare e concentrarsi su alcune priorità e di ridurre i costi di selezione, favorendo la retention e il coinvolgimento dei lavoratori.

Per concludere

Per delineare una strategia di EB bisogna considerare che, come ogni strategia di marketing, si parte dalla segmentazione della popolazione target e dall’identificazione dei relativi bisogni, per poi definire una strategia operativa per soddisfare tali bisogni e progettare un’adeguata comunicazione. Inoltre, l’EB è tanto più efficace quanto più la promessa e la visione aziendale sono in linea con i benefici personali offerti ai lavoratori (in termini di condizioni lavorative, orario, ferie, equilibrio casa-lavoro, formazione). Una volta attratti, i candidati valutano la congruenza tra le proprie aspettative, formatesi durante il processo di selezione, ed il proprio lavoro; se queste combaciano, i lavoratori saranno fortemente coinvolti, risultando altamente produttivi.