Negli scorsi mesi ho avuto l’opportunità di affiancare un nostro partner nella realizzazione di un progetto di consapevolezza e sviluppo rivolto al management team (prima linea aziendale compreso l’AD) di una azienda che si occupa di servizi finanziari.
L’azienda sta attraversando un periodo di forte crescita consolidando la sua presenza sul mercato, ottimizzando le operations in previsione di raggiungere obiettivi ancor più ambiziosi rispetto a quelli già positivi ottenuti nel 2021.
L’obiettivo concordato con l’AD era quello di accrescere la conoscenza tra i singoli, mettere a fuoco le caratteristiche dei membri e potenziare le loro risorse per accelerare la performance del team raggiungendo un alto livello di collaborazione e sinergia. 

Il progetto ha previsto nelle fasi iniziali una attività con focus sui singoli con l’obiettivo di rispondere a queste domande: come funziono? quali sono le mie caratteristiche distintive? Ciò è stato raggiunto tramite la somministrazione di alcuni strumenti volti a evidenziare le aree di forza delle risorse e il loro stile comunicativo che poi è stato prima restituito e portato alla consapevolezza dei singoli e poi socializzato da ciascuno agli altri membri del team.
A valle di questa prima fase si è passati ad una seconda in cui come Hogrefe abbiamo proposto il nostro Team assessment con l’obiettivo di rispondere a queste domande: come funziona il nostro team? quali sono le aree di forza e miglioramento come insieme? qual è lo stadio di evoluzione del team? quali sono le direttrici di sviluppo per crescere?
Il team assessment che proponiamo si ispira alla teoria di Lencioni (2002) e ritengo sia uno strumento immediato e molto potente per indagare quegli aspetti che costituiscono le condizioni fondamentali affinché il team possa esprimere al meglio il proprio potenziale.
Ciò accade se nel team c’è fiducia, che è la base per una comunicazione diretta e trasparente, fondamentale per uno scambio autentico e per gestire eventuali conflitti. Nel team è poi necessario che i membri abbiamo una prospettiva positiva rispetto al futuro e alle sfide, che siano in grado di supportarsi reciprocamente, di essere “fianco a fianco”, di investire un adeguato livello di energia e di impegno rispetto alle sfide e di essere accountable cioè di assumersi l’ownership e prodigarsi non solo per raggiungere i propri obiettivi ma anche per raggiungere l’obiettivo aziendale.
L’analisi proposta ha permesso di fotografare come i membri contribuiscano alle dinamiche di team a partire dalla discussione dei profili individuali per poi effettuare una misura sull’insieme che abbraccia l’intero gruppo rispetto alla fiducia, alla assertività, alla positività, all’orientamento verso i risultati, alla prosocialità, alla accountability.

Che cosa è emerso? L’analisi ha fatto emergere dal punto di vista oggettivo quanto alcuni membri e lo stesso AD aveva intuito: il gruppo costituito da poco è composto da persone con elevata expertise e professionalità, che mostrano alto committment ed elevato livello di comprensione e responsabilizzazione rispetto alle sfide aziendali, nonché una elevata assertività. È presente un’alta propensione ad influenzare il contesto e le relazioni da parte dei membri e ad essere attivi. Il supporto reciproco si attesta su livelli medi in quanto c’è disponibilità ad aiutare il collega in difficoltà ma generalmente le richieste di aiuto in sede di management team sono poco frequenti, così come l’ottimismo in quanto accanto a membri molto ottimisti ve ne sono altri che nutrono un approccio positivo più realistico.
Le aree che più richiedono attenzione e che saranno sviluppate nelle sessioni di team coaching sono rappresentate dalla fiducia e dalla accountability.
La fiducia mostrata da alcuni membri verso altri è alta ma non omogena, la fiducia di team va costruita. È presente un approccio prudente in cui i membri valutano cosa dire, come dirlo e in che sede dirlo, ma è necessario costruire il team come luogo in cui le persone sperimentino una sufficiente sicurezza psicologica per mostrarsi e esprimere la loro opinione. È poi necessario stabilire delle regole precise che strutturino i momenti di management meeting in modo che siano chiare le aspettative e le persone si muovano in un contesto più definito. Il gruppo ha poi bisogno di assumere come insieme le sfide aziendali vivendole come proprie.

Nel webinar di discussione e debriefing dei risultati di gruppo è emerso da un lato, come i membri a diversi livelli hanno riconosciuto la necessita di fare un passo in avanti… di buttarsi e mettersi in gioco fino in fondo;  dall’altro l’AD ha compreso la necessità di evolvere da uno stile guida con derive aggressive verso un approccio più orientato alla relazione di tipo coaching per facilitare lo sviluppo del team e il passaggio da una cultura dell’errore e della colpa, ad una cultura della responsabilità dove gli errori sono fonte di ispirazione e miglioramento.
È stato un momento molto importante. La consapevolezza ha permesso l’esplicitazione di una direzione di sviluppo da parte del team e questo ha ristrutturato il campo. Lo stesso AD si è messo in gioco dichiarando di voler lavorare sullo stile coaching e di voler esercitarsi ad allineare il team senza agire comportamenti dettati dalla velocità a volte bruschi e aggressivi che in passato avevano creato distanze.

Il percorso non si è concluso… rimangono passi in avanti da compiere eppure sono state gettate le basi per lavorare insieme e questo lavorare insieme consentirà come dice Carnagie (2022), di ottenere risultati non comuni, bensì stra-ordinari.
Staremo a vedere!

Bibliografia

• Carnagie, D. (2022). Guida!!! Come costruire un team ad alto rendimento. Gribaudo.
• Lencioni, P. (2002). The Five dysfunctions of a team: a leadership fable. Jossey -Bass.