Quando si parla di selezione del personale, a volte viene fatto un unico calderone in cui confluiscono indiscriminatamente i diversi tipi di selezione, con la conseguenza implicita che più o meno i metodi di selezione siano un po’ gli stessi per tutte le situazioni.
In realtà quando si fa selezione, ci si muove prima di tutto all’interno di un contesto organizzativo e, le organizzazioni, essendo fatte di persone, hanno una loro unicità culturale. Questo implica che i metodi di selezione che vengono scelti variano non solo in funzione delle posizioni che si stanno ricercando ma anche in riferimento alla cultura organizzativa in cui ci si sta muovendo.

Prendiamo un esempio banale e molto frequente: proporre una selezione usando test in un’organizzazione in cui non sono mai stati utilizzati strumenti testistici può essere una strada percorribile ma non senza fatica.
Condurre una selezione in un’organizzazione in cui i test hanno sempre rappresentato strumenti imprescindibili per la selezione chiaramente ha un’implicazione diversa nella scelta degli strumenti.

Oltre alla cultura però, ci sono altri aspetti da prendere in considerazione come, ad esempio, la numerosità dei candidati.
Questo aspetto è molto importante. Capita, infatti, soprattutto nel settore pubblico ma anche in quello privato, che lo psicologo si trovi ad avere a che fare con grandi numeri e quindi a dover gestire una grande selezione.
In questi contesti (solitamente si parla di numeri superiori a 100 ma che possono arrivare anche fino a 5000 persone!), gli aspetti a cui uno psicologo deve prestare attenzione sono molti e per descriverli, abbiamo pensato di riportare una delle nostre esperienze sul campo con l’obiettivo di mettere in relazione anche regole generali sulle grandi selezioni. In questo articolo si è scelto di dare più spazio alla parte test che è quella in cui siamo stati e siamo più spesso tirati in ballo.

Quella che riportiamo è un’esperienza condotta nel settore della grande distribuzione in un’area del centro Italia. La selezione era finalizzata alla ricerca di addetti vendita per alcuni punti vendita di negozi ubicati all’interno di grandi centri commerciali.
Il test che è stato scelto per questa selezione, è stato il Fluid Intelligence Test (FIT), un test attitudinale utilizzato per valutare l’intelligenza fluida in contesti di assessment. Si tratta di un test che richiede 35 minuti di tempo per la compilazione, che valuta caratteristiche cognitive riconducibili alle aree del ragionamento astratto, numerico e spaziale. Il ragionamento verbale, in questo contesto, non è stato preso in considerazione in quanto, nelle prove successive di assessment le persone sarebbero state valutate a fondo sugli aspetti della comprensione verbale e della comunicazione.
Il FIT consente, in poco tempo, di fare uno screening della capacità delle persone di ragionare velocemente sulla base di stimoli numerici (come può accadere in cassa), astratti (cogliendo rapidamente le leggi implicite che regolano elementi apparentemente scollegati come accade quando ci si trova a fronteggiare problemi nuovi) e spaziali (effettuando ragionamenti su come organizzare materiale nello spazio, analogamente a quello che può accadere in scaffali, magazzini, banchi ecc).

Il FIT articola in quattro subtest:

Il test è stato somministrato in modalità carta e matita e corretto con lettura ottica.
La ricerca è stata fatta su una zona del centro Italia e successivamente alla pubblicazione dell’annuncio, sono pervenuti all’azienda cliente circa 400 curriculum vitae. Le figure ricercate non erano figure specializzate ma profili generici da formare su diverse posizioni (macelleria, gastronomia, pescheria, forno ecc.). Questo ha fatto sì che molti dei candidati fossero persone giovani (età media 25 anni) molte delle quali in cerca di prima occupazione (soprattutto le fasce più giovani).
Per adesso teniamo da parte questa informazione di cui dopo vedremo le implicazioni.
Successivamente alla ricezione dei cv, è stato operato uno screening che ha portato a selezionare 245 candidati. Le persone sono state contattate telefonicamente per condurre un secondo screening superato da 147 persone. Queste sono state convocate alla sessione test e si sono presentate in 138.
Fermiamoci un attimo.
Sebbene i criteri di esclusione portino a una parziale riduzione delle candidature (titolo di studio, zona di residenza, disponibilità a lavorare nei fine settimana ecc.), uno degli aspetti da considerare quando si lavora sui fasce giovani è che c’è una dispersione fisiologica. In altre parole, non è raro che persone giovani partecipino a più selezioni per avere la possibilità di scegliere oppure si candidino per posizioni verso le quali non hanno una vera e propria motivazione intrinseca ma vi siano alla base motivazioni di altro tipo più riconducibili alla sfera estrinseca (ad esempio l’indipendenza economica). In quest’ultimo caso è possibile che di fronte ad altre opportunità più connesse con le motivazioni intrinseche oppure di fronte ad opportunità che permettano maggiori agevolazioni (ad esempio in termini di organizzazione dell’orario lavorativo o di distanza da casa), le persone abbandonino il processo di selezione.
Quando si conduce una selezione, quindi, è opportuno tenere presente tali abbandoni fisiologici che, in questo caso specifico, sono legati molto alla variabile età ma, in altri casi, possono dipendere da altri fattori come ad esempio la distanza.
Dei 138 candidati che hanno completato il test, hanno superato la selezione in 65; il 47%. Per questa selezione è stato scelto un criterio piuttosto discriminante e, nello specifico, è stato fissato come criterio di inclusione il raggiungimento di un punteggio che fosse almeno medio su tutti i subtest del FIT.
Fermiamoci ancora.
Tra le varie caratteristiche di un buon test, c’è quella di riuscire a discriminare persone che hanno una determinata caratteristica dalle persone che non ce l’hanno o non ce l’hanno nella stessa misura. Pertanto, gli item di un test di massima performance devono essere abbastanza difficili in modo che non tutti rispondano correttamente alle risposte ma non così difficili che nessuno vi risponda.
Oltre alle proprietà degli item e del test, quando si parla di selezione, va considerata la scelta del criterio di inclusione/esclusione dei candidati. I criteri possono essere più o meno discriminativi. Il livello di discriminazione del cut off ha molto a che fare con gli obiettivi della selezione. In particolare, se il mio obiettivo è dare valore alla presenza delle caratteristiche indipendentemente dal numero di persone che selezionerò, sceglierò un criterio basato sulla presenza di caratteristica (come in questo caso); in altre parole ciò che mi guida nella selezione è avere persone con quella o quelle caratteristiche; se nessuno dei candidati le ha, nel peggiore dei casi, metto in conto di non mandare avanti nessuno. Ciò che mi interessa è trovare persone con quelle caratteristiche. Il livello di presenza della caratteristica può essere, a sua volta, più o meno discriminante: posso decidere, ad esempio, che superano la selezione le persone che hanno almeno punteggi medi o persone che hanno ottenuto punteggi medio alti (criterio più discriminate) o alti (criterio ancora più discriminante).
Se, invece, l’obiettivo è portare in fondo un numero definito di persone (ad esempio, arrivare ad avere 20 persone dopo la somministrazione dei test), una scelta che frequentemente viene fatta è quella di fare una graduatoria e scegliere il numero di persone che si intende selezionare (ad esempio i primi 20 se l’obiettivo è averne 20). Questa scelta viene frequentemente fatta nelle selezioni pubbliche e prende il nome di ranking.
In tutti i casi, è opportuno decidere a mote, come trattare gli ex aequo. Nel caso della modalità ranking, in particolare, è importante definire se il numero di persone che si intende portare in fondo è comprensivo di ex aequo o se questi ultimi sono considerati a parte e vanno ad aumentare il numero delle persone che superano la selezione.

La modalità di somministrazione dei test è fondamentale perché ha implicazioni importanti sull’organizzazione della selezione. Una grande selezione, spesso, avviene in modalità carta e matita con correzione a lettura ottica del fogli di risposta. In casi come questi è opportuno affidarsi a società che hanno esperienza nell’ambito delle grandi selezioni e nella lettura ottica. Prima di tutto perché è molto importante aver ben presenti i materiali che occorrono:

Quando viene consegnata la prova (fascicolo del test e foglio di risposta confezionati insieme). Le persone attaccano la seconda etichetta nel foglio di risposta e rispondono al test sul foglio stesso. In questo modo il foglio di risposta sarà anonimo, riporterà solo l’etichetta con codice a barre.
Una volta terminata la prova, il foglio di risposta viene inserito nella busta grande (in cui è già stata inserita la busta piccola con il cartoncino anagrafico) e la busta grande sigillata.
Una volta ritirate le prove, le buste grandi vengono aperte e i fogli di risposta vengono separati dalle buste piccole con i cartoncini anagrafici. I fogli di risposta vengono letti con il lettore ottico (o con lo scanner) e i dati esaminati. Quello che ne deriva è la lista dei candidati (individuati solo dal codice numerico del codice a barre) e della loro prestazione al test. A partire dai risultati può essere fatta una graduatoria anonima.
In un secondo momento vengono letti i cartoncini con le anagrafiche riportate in modo da associare ciascun nome e cognome al relativo codice a barre. A questo punto, e solo a questo punto, il nome e cognome viene associato al codice a barre e dunque alla prestazione al test. Da questo passaggio deriva la graduatoria in chiaro (con nomi e cognomi oltre al codice).
Tutta questa procedura così complessa ha la funzione di garantire l’anonimato in fase di correzione. I nomi e i cognomi delle persone devono essere associati ai risultati della prova solo che questa è stata corretta in anonimo.
Irregolarità durante questo processo, dovuti a disattenzione o inesperienza, possono causare problemi anche grandi (ad esempio ricorsi) e mettere in discussione l’intera selezione.

In sintesi, quando si ha a che fare con una grande selezione è opportuno avere molto chiari tutti i processi della fase di selezione e avere i chiari i criteri di inclusione/esclusione dei candidati in funzione dell’obiettivo finale della selezione.
Entrano in gioco, infatti, aspetti che hanno a che fare non solo con la scelta delle caratteristiche che si intende misurare ma anche con la numerosità delle persone, la disponibilità degli spazi e la chiarezza nelle procedure di scoring.