Misurare rappresenta oggi una grande sfida anche nei campi dell’innovazione or­ganizzativa e tecnologica integrata e dove la sfida stessa risiede proprio nell’applicare nuove metriche di analisi e nel formulare nuove ipotesi sull’origine di specifici com­portamenti professionali ritenuti innovativi in modo da comprendere il nucleo dello sviluppo organizzativo. L’approccio scientifico diventa centrale e indispensabile anche per misurare i fenomeni che si manifestano, ad esempio, nella relazione tra “patrimo­nio umano” e le nuove modalità di lavoro o nel ridisegnare l’organizzazione attraverso nuovi modelli gestionali salvaguardando spazi per una continua innovazione. Il con­cetto di scoperta si correla necessariamente a una metodologia di ricerca e non più a concetti di carattere intuitivo che spesso hanno dominato negli ultimi decenni l’ambi­to delle cosiddette scienze manageriali, organizzative e in particolare nell’ambito della “gestione delle risorse umane”.

In questa cornice è iniziato nel 2006 un lungo percorso, che ha visto la collaborazione scientifica e professionale con l’Aeronautica Militare per lo sviluppo di nuovi modelli di formazione prima (formazione formatori, formazione in ambito Human Resource Management e formazione alla leadership), e successivamente di definizione dei sistemi di misurazione e sviluppo dei processi di innovazione. Questo ha portato alla nascita del primo laboratorio internazionale di ricerca Strategic Human Resource Management for Innovation (SHRMxI) unico nel suo genere nel panorama internazionale in partnership con lo Stato Maggiore Aero­nautica Militare e nello specifico con l’Ufficio Generale per l’Innovazione Manageriale.

La gestione strategica del patrimonio umano presente in un’organizzazione può essere definita come il collegamento delle persone agli obiettivi e ai traguardi orga­nizzativi al fine di migliorare le performance e sviluppare una cultura organizzativa orientata a potenziare le professionalità per sostenere l’innovazione, la flessibilità e il vantaggio competitivo in un continuo apprendimento collettivo o organizzativo. Un’organizzazione centrata su aspetti di people strategy for innovation deve necessa­riamente dotarsi di una serie di nuovi metodi di misurazione e gestione per verificare e monitorare le variabili innovative legate ai comportamenti professionali a livello individuale, di leadership e a livello organizzativo o manageriale, in una visione inte­grata applicando specificatamente strumenti di analisi per evidenziare quegli indici sui quali riposizionare di volta in volta le strategie. Strategie queste che rappresentano una peculiarità per conoscere e alimentare il sistema delle relazioni integrate al fine di garantire continui processi innovativi e il valore del business che si vuole perseguire in un mercato globale e in continua metamorfosi.

Occorre un nuovo paradigma che delinei nuovi pensieri per una gestione, valo­rizzazione e sviluppo del patrimonio umano dove la gestione strategica è declinata nell’integrare e posizionare le persone in una continua interazione all’interno dell’or­ganizzazione in una cornice di cultura dell’innovazione che produca vantaggi per una migliore gestione del business e a garanzia di una maggiore competitività. Questo richiede un pensiero che sappia mettere in atto processi previsionali e di pianificazione di possibili scenari al fine di sostenere le esigenze dell’intera comunità professionale e integrarle con le esigenze dell’organizzazione e dei continui mutamenti del mercato di riferimento. In questo quadro, coloro che ricoprono il ruolo di direttori del perso­nale nelle organizzazioni devono necessariamente far evolvere la loro posizione in una prospettiva di business partner strategic for innovation sapendo integrare i processi di innovazione organizzativa e tecnologica con l’orientamento al business.

Il processo strategico di ricerca-azione seguito nell’ambito del laboratorio di ricerca e applicato nel contesto dell’Aeronautica Militare ha preso in esame una complessa rete di conoscenze che racchiude pensieri, idee, intuizioni, esperienze, obiettivi, competen­ze, percezioni e aspettative che messi insieme hanno fornito gli orientamenti generali per la costruzione di un modello di riferimento per l’innovazione ciclica e permanente. Questo approccio ha favorito la delineazione di programmi, progetti e azioni speci­fiche definiti in base a evidenze empiriche che la ricerca oggi riesce a offrirci grazie alla messa a punto di strumenti di misurazione riconosciuti dalla comunità scientifica internazionale. Si tratta di una strategia di ricerca-intervento basata sull’integrazione di specifici pilastri che determinano il continuo sviluppo di una cultura organizzativa distintiva e orientata all’innovazione e caratterizzata da una vision, una mission, da un nuovo modello di leadership per l’innovazione che contribuiscono a determinare dei comportamenti professionali ritenuti innovativi.

Il piano di ricerca assume un valore strategico a supporto delle decisioni organiz­zative per l’attivazione dei processi innovativi e della pianificazione delle azioni di monitoraggio e valutazione dell’impatto e della performance innovativa, collegata agli obiettivi da perseguire collettivamente. Per concretizzare questo processo strategico si è tenuto conto di tre specifici step o “capacità di innovazione” collegati tra loro: “capacità di creazione”, che è la parte iniziale nella quale si definisce che cosa fare per rendere le organizzazioni innovative e che rappresenta il focus principale sul quale il top management è stato significativamente investito nella definizione e nel presidio delle linee strategiche; “capacità di decisione”, delineata nell’ambito di una cabina di regia che, supportata da un piano di ricerca e di misurazione longitudinale (con il compito di evidenziare i punti di forza già presenti nell’organizzazione e le aree di miglioramento), ha saputo individuare le piste sulle quali veicolare i modelli a sup­porto dei programmi e progetti d’innovazione; “capacità di tradurre le idee innovative in processi d’innovazione applicata”, attraverso un piano operativo condiviso a tutti i livelli per sostenere e implementare il modello di riferimento unitario e distintivo e le relative azioni necessarie con metodiche di analisi e strumenti manageriali.

Il lavoro di ricerca-intervento realizzato nell’ambito dell’Aeronautica Militare vuo­le contribuire a tracciare proprio alcune linee guida per definire la capacità di innovare di un’organizzazione come fattore strategico per uno sviluppo continuo. La cognizio­ne fondamentale è che, se un’organizzazione vuole innovare in modo efficace, deve saper promuovere un processo di integrazione tra tutte le unità organizzative che la compongono e le relative attività, unitamente a tutte le parti correlate e interagenti in un processo d’innovazione che deve essere gestito attraverso un approccio di sistema. Questa assunzione è centrale in quanto spesso l’innovazione è vissuta come una serie di attività a volte estemporanee e non sempre legate con il tessuto connettivo dell’or­ganizzazione. Dato che l’innovazione è caratterizzata da un alto livello di incertezza e rischio, da qui la necessità di dotarsi di un sistema di gestione a supporto per la messa in opera di programmi, progetti e processi innovativi.

In sintesi, si può sostenere che un sistema di gestione per l’innovazione deve tener conto di almeno tre principali direttrici: delineare il confine (definire concretamente una innovation strategy, individuare i metodi e le misure per la sua applicazione e con­trollo, raffigurare un sistema di gestione basato sulla costruzione di processi in armonia con la realtà organizzativa); attivare un processo di supporto organizzativo (destinare un’unità organizzativa specifica e formata, o creare un leadership d’innovazione, per promuovere e sostenere tutte le nuove attività connesse a un innovation program); dare visibilità (tracciare, documentare e comunicare ogni parte del processo innovativo de­siderato o raggiunto).