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Assessment e recruiting continui. Il caso della Nottingham City Transport
Assessment e recruiting continui. Il caso della Nottingham City Transport
Nottingham City Transport è il principale operatore di trasporto pubblico nella Greater Nottingham (666.000 abitanti), con 330 bus che assicurano una rete estesa in tutta l’area metropolitana città, sette giorni alla settimana, e linee di collegamento giornaliero con l’hinterland. “Privatizzata” nel 1986, NCT è oggi posseduta all’82% dal Consiglio Comunale di Nottingham e per il 18% da Veolia Transdev UK, azienda britannica di uno dei leader europei del trasporto pubblico. Con 51.6 milioni di passeggeri e oltre 2 milioni di viaggi ogni anno, e 830 conducenti, è il quinto datore di lavoro a Nottingham.
Nottingham ha una lunga storia nel settore del trasporti pubblici, datata 1878 se si risale all’epoca dei primi tram a cavallo. Per oltre un centinaio di anni i servizi furono erogati a cura del Consiglio Comunale. Tuttavia, verso la fine del 1980 la politica cambiò tutto: il Transport Act liberalizzò il mercato con la de-regolamentazione del servizio pubblico degli autobus. Come conseguenza nel 1986 venne creata la Nottingham City Transport Ltd.
Oggi l’azienda gestisce una moderna flotta di 386 autobus e serve tutta la città e le aree metropolitane circostanti. I mezzi sono guidati da un team di oltre 800 conducenti, supportati da 160 tra tecnici ed ingegneri; in un anno vengono trasportati 50 milioni di passeggeri e percorse 12,5 milioni di miglia.
“Mantenere una flotta di veicoli così grande in condizioni ottimali per il servizio è già abbastanza difficile" dice Mike Lee, Training & Development Manager della Nottingham City Transport, “ma assicurarsi di avere un numero sufficiente di conducenti qualificati è ancora più complicato”.
Mike ha assunto la responsabilità del reclutamento e della formazione dei conducenti nel 2005 e con essa ha ereditato un problema.
“Mi accorsi che circa un quarto di tutti i nostri conducenti erano sopra i 59 anni” continua Mike. “Il problema non era tanto nella loro capacità di guidare bene gli autobus, quanto nel dover fronteggiare un grande numero di pensionamenti nei successivi cinque o sei anni. Dovevamo cominciare a pianificare per tempo una loro sostituzione”.
In effetti, reclutare conducenti è un problema costante per Mike ed il suo gruppo. Non solo bisogna combattere il tasso di diminuzione del numero dei conducenti attuale: sulle spalle di Mike ricade anche la volontà dell’azienda di espandere servizi e località servite.
“Per far fronte a pensionamenti, abbandoni e crescita, dobbiamo ‘produrre’ ogni anno oltre 100 conducenti nuovi e perfettamente addestrati. È una quantità enorme di reclutamento, assessment e formazione di cui ci dobbiamo occupare in modo continuativo”.
Uno dei problemi su cui Mike ha deciso di concentrarsi è la riduzione del tasso di abbandono dei conducenti dal momento dell’inizio della formazione a quello in cui divengono abilitati e pronti per il lavoro.
“Come ci si aspetterebbe, abbiamo un programma formativo molto rigoroso per i nostri nuovi conducenti“ continua Mike. “Ci vogliono circa sei settimane ed un costo superiore alle 3.000 Sterline per formare ogni conducente. Questo significa che ogni partecipante inserito nel programma di formazione, che non arriva alla fine, rappresenta una considerevole perdita di denaro per l’azienda. E con un tasso di abbandono, all’epoca, di uno ogni tre, era un’area su cui volevo migliorare in modo significativo”.
Mike decise che il miglior modo di affrontare la questione fosse quello di dedicare più tempo alla valutazione dei candidati prima di partire con il programma formativo. Così ideò un assessment di una giornata per coprire tutte le aree di interesse. Conoscendo già i test come metodologia per la valutazione, decise che questi strumenti sarebbero stati perfetti per aiutare i suoi collaboratori ad identificare quali candidati avessero maggiori chance di terminare il proprio percorso sino al conseguimento della patente di guida e avessero reali intenzioni di guidare autobus per tutta la vita.
Il primo problema che Mike si trovò ad affrontare fu la sconcertante disponibilità di test psicometrici. Quale, o quali, avrebbero fatto la differenza che lui stava cercando?
“Conoscevo persone in Hogrefe e decisi di chiamarli. Furono di grande aiuto e dedicarono del tempo per identificare insieme a me le opzioni migliori”.
Mike e Hogrefe decisero che il modo migliore per trovare quale test avrebbe fornito alla Nottingham City Transport le informazioni di cui aveva esattamente bisogno, fosse quello di provare alcune combinazioni e valutare quale avrebbe funzionato meglio. Fu creato un progetto pilota in cui vennero somministrati quattro test di Hogrefe su un campione rappresentativo di 50 persone dello staff; furono poi esaminati dettagliatamente i vari risultati, sia da Mike che dal team Hogrefe. I test provati erano il PPM, il PASAT, NEO e d2.
“Mentre PPM e PASAT ci fornirono solo alcune delle indicazioni che stavamo cercando, la combinazione d2 e NEO colpì nel segno“ prosegue Mike. “Il d2 ci ha aiutato ad assicurarci che i candidati avessero l’attenzione necessaria, che è richiesta a chi deve guidare un autobus in modo sicuro nelle nostre trafficate strade urbane, mentre il NEO ci ha fornito uno spaccato reale della loro personalità per dimensioni quali la relazione con il pubblico in situazioni potenzialmente stressanti. Semplicemente, non avremmo potuto ottenere questo tipo di informazioni attraverso un’intervista tradizionale e spesso soggettiva”.
Entro il gennaio 2006, il team di Mike ebbe il suo assessment e training center pronto e funzionante, come avevano pianificato.
“Nei sei mesi successivi abbiamo valutato più di 250 candidati e reclutato e formato oltre 100 di loro. I risultati sono stati brillanti e di gran lunga superiori alle aspettative. Il tasso di abbandono è passato da 1 su 3 a 1 su 10. E questo, di per sé, ha rappresentato un grande vantaggio economico per l’azienda”.
Dopo i primi sei mesi, la riduzione del tasso di abbandono ha fatto risparmiare all’azienda la cifra ragguardevole di 72.000 £. L’ulteriore riduzione del tasso di abbandono nella fase di formazione ha consolidato un risparmio di 154.350 £. Oltre a questi, ci sono stati ulteriori risparmi su tutta la linea: in passato, il tasso di abbandono per i conducenti formati e abilitati era del 28%; dall’introduzione del nuovo percorso di recruitment e formazione, questo valore è crollato al 9%.
“Le aziende dovrebbero tenere conto di quest’ultimo dato – noi certamente lo facciamo. I benefici economici collegati sono sostanziali, ma c’è una valanga di altri vantaggi nel ridurre in modo così significativo l’abbandono. Il nostro team operativo è molto più soddisfatto dal momento che non abbiamo più penuria di conducenti e le procedure si svolgono in tempi più rilassati. Come conseguenza le Operazioni tengono le Risorse Umane in maggior considerazione dal momento che persone di maggiore qualità vengono inserite nel percorso formativo e rimangono al lavoro. Sono migliorate anche le relazioni con il pubblico. Come conseguenza della valutazione del comportamento attraverso il NEO e dell’introduzione del modulo formativo ‘Violenza sul lavoro’, le aggressioni ai conducenti sono diventate molto rare. Prima si verificavano circa 40 aggressioni all’anno. Questo aspetto introduce un altro risparmio economico, in quanto nel passato alcune aggressioni ci sono costate cifre considerevoli. Di riflesso ci sono stati ulteriori miglioramenti nel numero delle lamentele dei clienti. Questo dato può essere direttamente attribuito al nuovo sistema, in quanto il NEO ci ha aiutato a rilevare la predisposizione dei conducenti a fornire un buon servizio al cliente. L’inserimento di test Hogrefe all’inizio del processo ci ha permesso di prendere decisioni migliori in tempi più brevi” aggiunge Mike. “Siamo talmente sicuri dei risultati, che adesso consideriamo un NEO negativo motivo sufficiente per interrompere la valutazione. Ci risparmia un sacco di tempo e in definitiva… un sacco di soldi”.
La Nottingham City Transport è rimasta molto impressionata dal lavoro di Mike e dal suo uso dei test. Come risultato, quello che è cominciato come un progetto pilota di sei mesi è attualmente diventato parte integrante del percorso di recruiting e training dell’azienda. Attualmente i test vengono usati anche per altri ruoli, come per i supervisori dei garage, per gli addetti all’ufficio paghe, ecc.
“La chiave per me è stato il supporto datomi da Hogrefe” conclude Mike. “Senza il loro aiuto durante la fase pilota non avremmo mai identificato il giusto mix di strumenti e il corretto utilizzo dei risultati. Adesso stiamo decidendo di creare un set di norme specifico per noi, attingendo a tutti i risultati ottenuti fino ad oggi. Questo renderà i punteggi al NEO ancora più discriminanti e ci aiuterà a diminuire ulteriormente il tasso di abbandono durante la formazione”.