Il contesto lavorativo attuale è sottoposto a cambiamenti continui provenienti da più fronti, a partire da quello economico-sociale, a quello digitale, specialmente successivamente alla crisi pandemica che ha posto il mondo delle organizzazioni di fronte a variazioni gestionali e lavorative (Bedford, Speklé & Widener, 2022). Seppur da anni si stia vivendo un’importante rivoluzione digitale, quella degli ultimi periodi ha acquisito una rilevanza tale da porre dipendenti, manager e aziende di fronte a nuove richieste e opportunità sui mercati. Dunque, è ormai inevitabile per un’azienda essere digitale ed è altrettanto fondamentale che le persone al suo interno abbiano una mentalità specifica, contraddistinta da nuove capacità e attitudini che consentono al manager di fronteggiare al meglio incertezza e ambiguità.

Il digital mindset

È in questa cornice che si fa riferimento al concetto di digital mindset, inteso come un insieme di strutture di conoscenza-esperienza mentale che si formano in una società digitalizzata e che sono riconosciute e utilizzate da un individuo per avere successo nell'ambiente digitale (Dweck, 2007). Il digital mindset si articola in una componente cognitiva, ovvero la prospettiva di crescita in epoca digitale, e una componente agita, che fa riferimento alle azioni che le persone tendenzialmente intraprendono in contesti dove l’utilizzo della tecnologia può fare la differenza. A sua volta, la componente cognitiva si struttura in: curiosità per le nuove tecnologie, desiderio di apprendere e restare aggiornati in merito alla tecnologia, atteggiamento digitale, nonché l’insieme di conoscenze, abilità e attitudini che sono richieste quando si utilizzano mezzi digitali per svolgere compiti (Ferrari, 2012). Molti manager hanno compreso il ruolo fondamentale della tecnologia nella gestione dei processi (Mukherji, 2002), quindi l’esigenza di aggiornarsi rispetto alle innovazioni utili all’incremento del successo dell’azienda, e la necessità di dover essere adeguatamente alfabetizzati in ambito digitale e di possedere un atteggiamento positivo nei confronti di questa realtà.
Parimenti, la componente agita si articola in: ragionamento fluido, ossia la capacità di pensare logicamente e risolvere problemi, propensione al cambiamento, ovvero l’approccio “innovativo” che permette di trovare nuove soluzioni, gestione delle informazioni, quindi la capacità di elaborare e utilizzare efficacemente, con velocità e precisione informazioni complesse, socialità, ossia mostrarsi proattivi nell’aiutare e supportare gli altri nel contesto lavorativo. Il digital mindset comprende non solo l’accettazione della tecnologia digitale e il possesso delle competenze specifiche necessarie al successo, ma anche le azioni messe in atto, soprattutto di fronte alle nuove sfide, quali accettazione del cambiamento e gestione dell’enorme quantità di informazioni. In altre parole, una persona con mentalità digitale potrebbe anche scegliere di non utilizzare un’opportunità digitale perché non efficiente. Quindi, la differenza tra una persona con mentalità digitale che rifiuta la tecnologia e una persona con mentalità non digitale è che, nel primo caso l’individuo possiede le informazioni necessarie su questo tipo di opportunità, è in grado di valutarla e decidere se ne ha bisogno o meno, mentre nel secondo caso la persona non è in grado di identificare queste informazioni.

Il progetto

A seguito della richiesta ricevuta da parte di un’importante università italiana, è stato creato ad hoc lo strumento Digital Mindset Test (DMT), finalizzato alla rilevazione della dimensione di digital mindset in figure aziendali specifiche (quali manager, executive manager).

Lo studio

Il campione normativo che ha preso parte allo studio è composto da 488 persone di età compresa 20 e 55 anni equamente distribuiti per genere e area geografica (nord ovest, nord est, centro, sud e isole).
Lo strumento è stato messo a punto sviluppando nuovi item per la misurazione delle dimensioni delle componenti, cognitiva e agita, del digital mindset, quindi: Curiosità, Desiderio di apprendere, Atteggiamento verso il digital, Socialità, Propensione al cambiamento, Gestione delle informazioni, Ragionamento fluido. A queste è stata aggiunta un’ulteriore dimensione di Desiderabilità sociale. Nello specifico, la desiderabilità sociale aiuta a comprendere il grado in cui una persona ha risposto in maniera più o meno socialmente desiderabile, quindi cercando di dare un’immagine di sé più positiva.
Il questionario è strutturato in tre parti, e la durata delle somministrazioni è di circa 20 minuti: Parte 1 (Ragionamento fluido), Parte 2 (Gestione delle informazioni), Parte 3 (Curiosità, Desiderio di apprendere, Atteggiamento verso il digital, Socialità, Propensione al cambiamento, Desiderabilità Sociale). Ogni dimensione indagata è composta da 8 differenti item.
I risultati hanno mostrato correlazioni positive tra i punteggi delle dimensioni delle componenti del DMT; inoltre, l’analisi fattoriale confermativa ha evidenziato un’adeguata struttura fattoriale. Ulteriori prove di validità hanno attestato come lo strumento possa essere efficacemente utilizzato con persone di ambo i sessi e provenienti da tutte le zone dell’Italia.

Per concludere, questo lavoro fornisce un primo contributo esplorativo allo studio del Digital Mindset, nonché dell’atteggiamento di accettazione della tecnologia, delle conoscenze, abilità, competenze e azioni che i manager mettono in atto, distinguendosi nel fronteggiare i costanti cambiamenti attuali.

Bibliografia

• Bedford D. S., Speklé R. F., Widener S. K., (2022). Budgeting and employee stress in times of crisis: Evidence from the Covid-19 pandemic, Accounting, Organizations and Society, 101(2022).
• Benke, V. (2013). The Digital Mindset: A theoretical discussion, Aalborg Universitet.
• Dweck, C.S. (2007): Mindset: The new psychology of success, Ballantine Books.
• Ferrari, A. (2012): Digital Competence in Practice: An Analysis of Frameworks, JRC Technical Reports, Joint Research Center.
• Mukherji, A. (2002): The Evolution of Information Systems: Their Impact on Organizations and Structures, Management Decision, pp. 497-507.