Nel 2021 GTT, società di trasporto pubblico locale e servizi per la mobilità con circa 4.000 dipendenti, ha avviato un progetto di ricambio generazionale del management aziendale. Questo ha coinvolto 14 giovani under 30 (5 donne e 9 uomini) con lauree magistrali in varie discipline, assunti con contratto di apprendistato di alta formazione con l'obiettivo di prepararli per ruoli di coordinamento, anche attraverso il conseguimento di un master di secondo livello in "Management delle aziende di trasporto pubblico locale e servizi per la mobilità" offerto in collaborazione con l'Università e il Politecnico di Torino.

Per realizzare il progetto formativo (1100 ore di formazione in azienda oltre a 400 ore di master) volutamente multidisciplinare, per i primi sei mesi, i neo-assunti hanno lavorato ogni mese in un’area aziendale diversa realizzando un micro progetto. Questa rotazione ha permesso loro di conoscere le peculiarità del settore ospitante e di intessere rapporti diretti con molti colleghi. Successivamente, sono stati assegnati a strutture aziendali specifiche con ruoli sempre più definiti, ma senza trascurare la formazione trasversale.

In questo percorso di inserimento non tradizionale e sostanzialmente inedito per GTT, la valutazione è stata una parte fondamentale del processo di sviluppo. Obiettivo del processo di valutazione era innanzitutto quello di massimizzare le occasioni di feedback a 360° ottenibili in itinere. Facilitare un feedback che prendesse in considerazione anche aspetti di competenza manageriale e di “soft skills”, che altrimenti avrebbero rischiato di emergere in forme poco strutturate (quindi poco comprensibili e né tantomeno integrabili in un progetto di sviluppo di carriera) o di rimanere nell’implicito.
Per ogni settore aziendale coinvolto è stato individuato un mentor, come figura di riferimento per gli apprendisti. Tutti i mentor sono stati formati sul processo di valutazione e sulle metodologie di formazione.
Per la valutazione degli aspetti operativi sono state introdotte delle “schede di progetto” nelle quali erano esplicitati gli obiettivi da raggiungere, le competenze da attivare e le conoscenze da sviluppare. A inizio mese il mentor presentava la scheda ai formandi e al termine ne effettuava la valutazione restituendo un immediato feedback agli interessati. Anche i neo-assunti valutavano (attraverso un questionario) l’esperienza fatta in ogni settore dando un “voto” al progetto assegnato, agli strumenti ed agli spazi messi a disposizione, all’accoglienza ricevuta, ecc.
Per valutare le soft skill è stato utilizzato il Business Inventory of Personality (BIP), impiegato nella versione Observer (BIP-O), per consentire a terzi di valutare le medesime abilità. I mentor hanno effettuato 9 valutazioni compilando il questionario come osservatori per un totale di 123 rilevazioni tra gennaio 2022 e gennaio 2023. Ad ogni compilazione HR (nelle persone dei tre tutor istituzionali) in sede di colloquio individuale ha illustrato e discusso con gli apprendisti i risultati della valutazione, anche confrontandoli con i risultati dell’autovalutazione effettuata ad inizio percorso (sempre con il BIP) e con la “progressione” delle valutazioni ricevute dai mentor. 
L’utilizzo sistematico del BIP-O, ci ha permesso di mettere a tema aspetti connessi alla crescita del formando, ma anche aspetti connessi alle attitudini o sintonie con particolari contesti aziendali, condizioni organizzative o relazionali e compiti assegnati.

Con il procedere dell’esperienza e l’accumularsi delle valutazioni, ascoltando i feedback dei mentor relativi alla loro difficoltà nel porre in essere valutazioni su alcuni assi (in particolare sugli stili di leadership e sulla capacità di lavorare sotto pressione), abbiamo deciso di integrare il BIP-O con un altro strumento. Dopo il primo anno, abbiamo quindi ritenuto opportuno somministrare un test specifico sulla leadership decisionale LJI-2 (Leadership Judgement Indicator). Nonostante il test fosse normalmente utilizzato per leader già “maturi”, la scelta si è rivelata efficace perché ci ha permesso di individuare il grado di capacità di giudizio di leadership già acquisita e di far emergere gli stili da perfezionare sui quali lavorare.

La presenza di un sistema di feedback a 360 gradi, incrociato, denso e multidimensionale dove di fatto “tutti valutano tutti”, la scelta di coinvolgere in qualità di mentor aziendali la quasi totalità del top management chiedendo loro di partecipare ad un breve percorso formativo sul ruolo del mentor e sul sistema di valutazione scelto, sposta ancor più in alto gli obiettivi del progetto. Si tratta infatti di un intervento che ha l’ambizione di favorire cambiamento culturale attorno al tema della valutazione, ponendo il feedback (e la qualità del medesimo) al centro dei processi valorizzazione della risorsa umana.

È necessario superare tutti insieme l’idea che i processi di valutazione servano soprattutto a “premiare o punire”, oppure che il termine valutare sia di fatto immaginato come sinonimo di “svalutare”, cercare gli errori, evidenziare le inadeguatezze (valutare ha soprattutto a che fare con il processo di emersione del valore!). Per superare queste strozzature culturali è necessario offrire agli uomini ed alle donne che vivono nelle organizzazioni dei processi di valutazione credibili, approfonditi e serrati; progettati come fase preliminare/intermedia di un percorso crescita: la valutazione è strumento di cambiamento se è progettata nei tempi corretti, se arriva come “ultimo atto” rischia di divenire “ burocratica”, di servire  solamente a suggellare/nominare ciò che è già accaduto ma non è più in grado di essere motore di rilancio, di un progettualità condivisa volta al miglioramento.

Riteniamo che il progetto formativo e in particolare il sistema di feedback a 360° ha favorito il processo di integrazione e lo sviluppo di legami di appartenenza: al termine dei due anni di apprendistato, 11 dei 14 laureati hanno scelto di proseguire il loro percorso professionale in GTT, un risultato decisamente positivo per questo tipo di eventi.

In sintesi, GTT ha implementato con successo un programma di apprendistato multidisciplinare e ha utilizzato un sistema di feedback a 360° per valutare le nuove risorse in vari aspetti, dalla competenza tecnica alle soft skill e alla leadership. Questo approccio ha favorito un cambiamento culturale all'interno dell'azienda, posizionando il feedback come elemento centrale nei processi di valorizzazione delle risorse umane.