Il gruppo Gada è leader nell’assistenza sanitaria, l’azienda si caratterizza come fonte affidabile di soluzioni innovative in questa settore specifico distribuendo soluzioni e prodotti per patologie cardiovascolari, per la gestione del sangue e il controllo delle infusioni, tecnologie mediche multimarket sviluppate da leader del settore ed una gamma completa di servizi sanitari integrati.
Il claim We grow with life sintetizza lo spirito del gruppo votato alla eccellenza, alla conformità e alla responsabilità sociale e aziendale.
In questo scenario le risorse vengono stimolate ad accrescere le loro competenze e dare il meglio di sé perché Gada reputa che ciò abbia un impatto significativo, relativamente ai prodotti e ai servizi erogati, sulla qualità delle cure al paziente finale.

Il progetto Gada’s Got Talent nasce dall’attenzione che Gada da sempre rivolge alle sue risorse ed in particolare al riconoscimento del merito, alla valorizzazione del talento e all’accrescimento del capitale umano di competenze e conoscenze presenti in Azienda.
La causa occasionale dalla quale il progetto ha preso piede è stata la ridefinizione dell’organizzazione interna del febbraio 2016, che ha comportato una nuova strutturazione dei ruoli e dei livelli presenti in Azienda con conseguente revisione dell’organigramma e dei Job Title aziendali.
I momenti di ridefinizione interna, sono fasi di cambiamento importanti in cui possono emergere ansie e incertezze che facilmente possono portare a resistenze e chiusure bloccando quindi il processo di cambiamento.
Quando si cambia diventa fondamentale orientarsi, creando e strutturando delle “bussole strategiche”. Tra le varie azioni che possono essere messe in atto in questo senso, l’individuazione di talenti a cui assegnare ruoli strategici può imprimere una grande forza positiva su più livelli. Prima di tutto, infatti, sebbene il cambiamento possa spaventare, consente alle persone di sperimentarsi in ruoli più sfidanti e mettere a frutto competenze proprie già presenti o potenziali.

Il processo di individuazione di talenti in Gada, realizzato tramite colloqui con HR e osservazioni/feedback manageriali ha dunque portato all’individuazione di alcune risorse considerate “Talenti“ per: 

Questi, risultano essere aspetti fondamentali nel talent assessment perché mettono in evidenza ciò che la persona sa, sa fare e sa essere adesso (sia in termini di competenze tecniche che di soft skills), ciò che potenzialmente potrà portare in futuro (potenziale) e quanto la persona sente la spinta a portare avanti gli obiettivi coerentemente con i valori aziendali. Quest’ultimo aspetto viene spesso dimenticato, tralasciando invece il fatto che la motivazione dipende molto da quanto allineamento c’è tra i valori personali e quelli aziendali (person–organization fit).

I talenti individuati, sono stati investiti di ruoli organizzativi strategici.

Il progetto ha coinvolto nel primo anno 9 Expert e 2 Manager.
La divisione HR, grazie al supporto di Hogrefe Editore, ha elaborato un piano di Talent Management della durata di due anni, avvalendosi di strumenti di auto-assessment, come il Business-focused Inventory of Personality (BIP) e il Turning Potentials into Capacities – Leadership (TPC-L)*, e di valutazione come il Questionario 360, per individuare i principali punti di forza e aree di miglioramento dei Manager ed Expert coinvolti.
Il BIP è un questionario che valuta i domini personologici e motivazionali per rispondere alla domanda: quali sono le caratteristiche personali che la persona esprime adesso nell’interpretazione del suo ruolo? Il TPC–L è invece un questionario specifico per la valutazione del potenziale di leadership in termini strategici, operativi e interpersonali.
Il Questionario 360, è un questionario di tipo comportamentale in uso in azienda in cui vengono individuati alcuni comportamenti chiave per ciascuna capacità ritenute importanti e che consente di integrare l’autovalutazione con l’eterovalutazione da parte dei manager, e di eventuali colleghi.
L’integrazione di diversi tipi di strumenti, ha dunque consentito alle persone che hanno partecipato al percorso di assessment di “fare il punto” sulle proprie caratteristiche personali e professionali. L’organizzazione ha invece avuto modo di guardare, sotto diverse sfaccettature, i punti di forza e le aree eventualmente da potenziare di risorse chiave.
I feedback sono stati restituiti tramite incontri individuali e personalizzati che hanno arricchito di sfumature e di soggettività gli spunti emersi dai report (ricordiamo sempre che i test sono strumenti oggettivi e standardizzati; la dimensione soggettiva viene colta nel colloquio) e sono diventati occasione per definire insieme percorsi specifici di crescita e di sviluppo, oltre che momento di crescita e di confronto.
A seguire, la divisione HR ha rielaborato il tutto attraverso un’analisi dei fabbisogni formativi e l’elaborazione di successivi dei piani di formazione individuali; un investimento importante per la crescita aziendale ma anche una forte valorizzazione delle risorse interne.
A seguire, ciascuna risorsa è stata coinvolta in attività formative in linea con le esigenze emerse.
Hogrefe si è dimostrato un partner affidabile, competente e disponibile rispetto alle esigenze di Gada. Ha supportato la divisione HR nell’individuare gli strumenti più idonei alla realizzazione del progetto, nel definirne le fasi e nella scelta delle modalità comunicative più idonee. Ha inoltre affiancato l’azienda con una formazione specifica sugli strumenti utilizzati, sulla piattaforma e sulle survey per acquisire capacità di lettura, interpretazione e restituzione dei feedback.
Sicuramente al termine della formazione ricevuta abbiamo acquisito una sempre maggiore attenzione all’ ascolto proattivo, sensibilità nel dialogo e nel confronto con le risorse. Abbiamo inoltre messo le radici per il successivo sviluppo di percorsi di talent management e valorizzazione del potenziale in azienda. La bontà del progetto ha comportato inoltre la decisione aziendale di implementare ulteriori progetti di talent management anche nel 2017.

Un grazie sentito ad Hogrefe Editore per la competenza dimostrata da Elisa Forvi e Luisa Fossati, le collaboratrici che ci hanno supportato in questa nuova avventura.

* Il Turning Potentials into Capacities – Leadership (TPC-L) è una derivazione del Turning Potentials into Capacities (TPC) e viene utilizzato da Hogrefe Consulting in ambito consulenziale.