Di seguito, si presenta un caso di applicazione del Leadership Judgement Indicator – 2nd edition Global (LJI-2) in un contesto italiano.
L’azienda di riferimento è una multinazionale del settore comunicazioni e il Global è stato somministrato a un gruppo di manager e quadri all’interno di un assessment più ampio, finalizzato a inquadrare diverse competenze manageriali. Una volta fatta la valutazione, le persone hanno preso parte a percorsi formativi finalizzati a potenziare tali competenze. Il Global è stato somministrato online e, ad esso, è seguita una sessione di restituzione condotta da un consulente.
La persona è una donna di 43 anni che lavora come responsabile della Comunicazione per l’Italia e coordina un gruppo di nove persone. Le sue principali responsabilità sono legate al rendere operative le scelte comunicative proposte dalla casa madre. Limitatamente ad alcuni servizi, però, la persona ha la responsabilità di predisporre e attuare delle strategie comunicative per il mercato italiano. Gestisce, inoltre, le risorse tecniche che operano per lo svolgimento dell’attività di comunicazione e valuta i risultati dell’attività di comunicazione insieme al direttore operativo.

Questo il foglio di profilo della persona.

Esaminando i punteggi di Preferenza, si osserva che il profilo non mostra equilibrio sui quattro stili, ma presenta una conformazione per punte. In particolare, si osserva un picco verso l’alto relativo alla Preferenza per lo stile Consultivo (98° percentile) e un picco verso il basso per lo stile Delegativo (1° percentile).
Anche il punteggio di Preferenza per lo stile Direttivo, assume un punteggio basso (34° percentile) mentre è piuttosto alto quello dello stile Consensuale (77° percentile). In generale, quindi, la persona si presenta come più orientata a preferire uno stile orientato al Coinvolgimento piuttosto che uno stile orientato al Compito.
In profili di questo tipo, in cui uno stile prevale sugli altri e in cui uno stile presenta un punteggio decisamente molto più basso degli altri, occorre prestare attenzione, perché la persona sta in qualche modo dicendo che adotta uno stile sbilanciato alla presa di decisioni, optando prevalentemente per uno stile e non considerandone un altro. I punteggi di Giudizio permettono di inquadrare meglio come si declina questo sbilanciamento.

Stile Direttivo

La persona tende a scegliere poche volte lo stile Direttivo; probabilmente, quindi, non è il suo stile distintivo. Tuttavia, ha un punteggio di Giudizio nella media (42° percentile), che sta probabilmente ad indicare che è mediamente in grado di riconoscere le situazioni in cui è opportuno applicare questo stile.
Il rischio di non utilizzare lo stile di leadership Direttivo, quando invece sarebbe opportuno applicarlo (ad esempio nelle situazioni di emergenza, oppure quando il team si trova ad affrontare scelte nuove e non familiari), è quello di far sentire i membri del team senza un punto di riferimento.

Stile Consultivo

Lo stile Consultivo è quello in cui la persona si riconosce di più in termini di preferenza e che applica con maggiore frequenza; questa tendenza è in linea anche con il punteggio di Giudizio sullo stile Consultivo che risulta piuttosto elevato (63° percentile). Pertanto, sembra che la persona nelle scelte sia prevalentemente orientata verso la condivisione delle informazioni con il gruppo. Questo stile ha il vantaggio di far sentire le persone coinvolte nelle scelte fatte dal leader, ma può avere lo svantaggio di dilatare i tempi sulla decisione finale perché la condivisione con gli altri richiede tempo.

Stile Consensuale

Lo stile Consensuale ha un pattern a cui prestare attenzione, perché presenta un valore medio alto sul punteggio di Preferenza (77° percentile), mentre presenta un punteggio piuttosto basso sul punteggio di Giudizio (20° percentile). La persona, probabilmente, è attratta dall’idea di prendere decisioni consensualmente, ma a ciò non si associa una capacità di riconoscimento sempre efficace relativa all’applicazione di questo stile. Pertanto, corre il rischio di rinunciare al potere di prendere la decisione finale affidandola al gruppo quando però non è opportuno (ad esempio quando il team non è abbastanza esperto, oppure quando non è necessario avere più prospettive diverse).

Stile Delegativo

Si tratta dello stile in cui la persona ottiene punteggi più bassi sia in termini di Preferenza (1° percentile) che di Giudizio (2° percentile). Il fatto che lo stile Delegativo abbia punteggi così bassi sulla Preferenza è, per certi versi, un aspetto positivo perché, mostrando la persona una notevole difficoltà a riconoscere quando usarlo (basso punteggio di Giudizio), non corre il rischio di metterlo in atto in circostanze non adeguate a questo stile (non essendo uno stile che preferisce). La persona sembra che non ami delegare e non riconosca quando è opportuno farlo. Da un lato, quindi, tende a consultarsi molto con i membri del suo team, ma quasi mai lascia che le persone portino avanti qualcosa in modo completamente autonomo. Qualora si presentino situazioni in cui sarebbe opportuno adottare uno stile Delegativo e la persona non lo faccia, il rischio che può seguirne è che il leader, nonostante coinvolga gli altri, sia visto come troppo controllante e poco orientato alla risoluzione rapida dei compiti.

Orientamento di leadership

Dal suo pattern di punteggi di Orientamento emerge un Orientamento al coinvolgimento relativamente forte. La persona sembra avere la tendenza ad essere spinta a coinvolgere le persone indipendentemente dalla situazione. Questo, assieme a un Orientamento al compito relativamente debole, pone la questione se la persona sia efficace nell’orientarsi ai compiti quando la situazione lo richiede (ad esempio trovare rapidamente una soluzione concreta quando manca il tempo di coinvolgere i collaboratori). Eccedere nel coinvolgimento può portare a un utilizzo inefficace del tempo e un mancato orientamento all’azione.
Il pattern dei punteggi relativi all’Orientamento al controllo indicano una tendenza verso questo orientamento relativamente forte, a suggerire che la persona, probabilmente, si sente a suo agio quando mantiene il controllo e il potere sul processo decisionale (sebbene senta l’esigenza di confrontarsi). Sebbene il livello di dimestichezza nell’allentare il controllo sia nella media, la preferenza significativamente più elevata per mantenerlo potrebbe essere indice del fatto che vi propenda in maniera forse automatica, anche quando un approccio orientato al potenziamento delle persone sarebbe più consono alla situazione. Il team potrebbe interpretarlo come mancanza di fiducia, e un eccessivo controllo da parte del leader potrebbe significare che vengono a mancare delle opportunità di crescita personale e che il potenziale individuale dei membri del gruppo potrebbe non essere pienamente realizzato o svilupparsi solo lentamente.